連鎖藥店在發(fā)展壯大過程中，與工業(yè)企業(yè)始終處于博弈競合在博弈在競合的循環(huán)之中，其中的歷程、特點(diǎn)與建議分析如下： 

一、工業(yè)與連鎖從博弈到競合的歷程及其特點(diǎn)分析 

中國的連鎖藥店與供應(yīng)商之間，大致經(jīng)歷了一下幾個階段，每個階段的工商合作也都有其特點(diǎn)： 

1、工業(yè)強(qiáng)勢期合作，工商合作以工業(yè)給予連鎖促銷贈品與活動為主 

 大約是2000年以前，工商合作的話語權(quán)在工業(yè)企業(yè)。那時的工商合作模式是工業(yè)給連鎖返利、給予促銷贈品、派人搞些促銷活動?；旧鲜枪I(yè)想做就做，連鎖相對處于弱勢，只能要求廠家來做，但無法強(qiáng)制廠家來合作。　　 

2、工商博弈期，工商合作以資源互換為主，連鎖相對強(qiáng)勢。 

2001--2005年前后，連鎖飛速發(fā)展并壯大，采購能力越來越強(qiáng)，規(guī)模也越來越大，連鎖開始向工業(yè)爭取更多利潤，開始壓榨上游工業(yè)。于是形成工商雙方相互博弈。 

其合作的方式是連鎖藥店把自己的門店廣告位資源、促銷資源、空間陳列資源等整體包裝后，拿來換取工業(yè)的費(fèi)用、贈品、促銷等資源；同時要求供應(yīng)商提供住店促銷支持。 

此階段的另外一個顯著特征，是廠家把產(chǎn)品給商業(yè)公司或者個體代理商現(xiàn)款買斷一些廠家產(chǎn)品，通過商業(yè)公司過票后高價賣給連鎖，然后給連鎖返利和要求其派人員住店促銷，連鎖以其空間資源和消費(fèi)者資源，換來收取代理商住店促銷管理費(fèi)、場地費(fèi)、服裝費(fèi)等，降低自己的人力成本。同時連鎖藥店利用代理商和廠商多，都在爭取終端資源相互攔截的機(jī)會，從中進(jìn)行各種形式的漁利活動?！　?nbsp;

3、連鎖攔截期，工商合作以廠家大幅度讓利成為其高毛產(chǎn)品為主 

2005-2007年，此間連鎖已成規(guī)模，逐漸強(qiáng)大強(qiáng)勢起來，具備了與工業(yè)叫板的話語權(quán)。尤其是2001年開始的平價藥品超市運(yùn)動，打破了藥店低流量高毛利的模式，藥店利潤水平急劇降低，于是就有了連鎖藥店自有品牌，主推高毛利等盈利模式，連鎖找一些中小工業(yè)為自己加工高毛利產(chǎn)品和自有品牌產(chǎn)品、取代代理商、趕走了住店促銷， 連鎖強(qiáng)勢攔截品牌產(chǎn)品，甚至下柜品牌產(chǎn)品。 

 品類管理合作也是這個時期的新工商合作模式。工業(yè)給連鎖提供品類管理方面的分析、優(yōu)化、系統(tǒng)培訓(xùn)、促銷配合、門店管理方面的服務(wù)，提供品類管理合作的企業(yè)則要求以自己的產(chǎn)品為主推產(chǎn)品，如奇正藏藥和東阿阿膠最為突出。 

此階段還有一個顯著特點(diǎn)就是：連鎖業(yè)創(chuàng)造出很多名目來收取營業(yè)外費(fèi)用，迫使一些廠家以營業(yè)外收入方式向其返利?！　?nbsp;

 4、2008年以后，進(jìn)入工商戰(zhàn)略合作階段。雙方以產(chǎn)品和相互需要的項目來合作 

連鎖在主推高毛利產(chǎn)品和自有品牌產(chǎn)品時，發(fā)現(xiàn)很難上量，且由于品牌產(chǎn)品被攔截，導(dǎo)致客流量降低，營業(yè)額下降，同時失去品牌工業(yè)的支持；同時工業(yè)也失去連鎖的銷售份額，于是雙方都在反思，合作進(jìn)入了新的階段。此階段的合作有以下特點(diǎn)： 

 A、 品牌廠家提供其品牌產(chǎn)品的獨(dú)家品規(guī)，以大幅度讓利給連鎖藥店，成為其主推品種。比如早期有老百姓、一心堂、金像、成大方圓、大參林為主的五大連鎖松散采購聯(lián)盟，就有不少廠家為其提供只在五家銷售的獨(dú)家品規(guī)產(chǎn)品。 

 B、 品牌廠家的二線產(chǎn)品（非廣告主打產(chǎn)品）作為其高毛利主推，借助品牌廠家的企業(yè)品牌與企業(yè)形象作為背書，為連鎖的藥店創(chuàng)造了可以快速動銷的高毛利產(chǎn)品。 

C、 專柜合作模式：廠家提供系列產(chǎn)品和專柜，提供促銷員，連鎖提供場地，主推一些廠家產(chǎn)品和獨(dú)特的品類等。 

 D、 戰(zhàn)略互助合作模式：廠家提供全方位培訓(xùn)和促銷支持等。比如滇虹的零售商學(xué)院模式，一年提供幾次高峰論壇，請連鎖各級中高管參會。 

E、以聯(lián)盟與廠家的合作模式：主要是西北醫(yī)藥有限公司，以蘭州最大的7家連鎖為股東，成立醫(yī)藥公司實施對品牌產(chǎn)品的現(xiàn)款采購、聯(lián)合維價、完成廠家既定任務(wù)的方式，聯(lián)盟則要求廠家大幅度讓利和提供銷售支持。 

F、品類管理合作模式更加深入，尤其是品牌產(chǎn)品以毛利總額打動連鎖藥店，讓連鎖藥店把資源向自己傾斜?！　?nbsp;

二、坦誠相待，讓工商戰(zhàn)略合作升級 

1、工商雙方應(yīng)該真正都以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向來做事 

 雙方尤其是連鎖一方，在合作中，沒有真正以消費(fèi)者的利益和需求為導(dǎo)向，因此這種工商合作是有缺陷的，比如自有品牌和高毛利主推產(chǎn)品，以小廠家低價格為主，品質(zhì)怎樣保證？不同廠家的產(chǎn)品由于工藝和品控理念不同，產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量肯定不同，自欺欺人的說都是GMP標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該都一樣，其實是不一樣的。 

 真正以消費(fèi)者利益為導(dǎo)向，首先應(yīng)該做好品質(zhì)和把好質(zhì)量關(guān)。經(jīng)營的產(chǎn)品品類也是消費(fèi)者需要的，而不是以自己高毛利主推為主。有些連鎖認(rèn)為，自己的店員推力也能把一個產(chǎn)品做成區(qū)域品牌，目前也許一個強(qiáng)勢連鎖能在一個區(qū)域做大一個產(chǎn)品，但是無法做起一個品牌，品牌代表的產(chǎn)品知識產(chǎn)權(quán)是廠商的，連鎖怎么會有動機(jī)和義務(wù)替工業(yè)做起某個產(chǎn)品品牌呢。自有品牌只能是自有商標(biāo)產(chǎn)品，目前較難做成品牌。 

同樣工業(yè)的產(chǎn)品不能為了市場競爭需要一味降價滿足連鎖的高毛利要求。而是以品質(zhì)取勝?！　?nbsp;

2、工商雙方合作中應(yīng)該充分認(rèn)識和認(rèn)同對方的價值 

連鎖應(yīng)該認(rèn)識到：產(chǎn)品研發(fā)、高品質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)、品牌傳播、做好系列促銷活動，工業(yè)企業(yè)是要有較大的付出的，不是所有的企業(yè)都愿意這么做和有能力這么做的，工業(yè)合理的品牌溢價與超級利潤是應(yīng)該的，否則那來的巨大費(fèi)用做研發(fā)投入，沒有投入又那有更好產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者。 

工業(yè)也應(yīng)該認(rèn)識到：連鎖的集中度必將越來越高，其行政銷售做大產(chǎn)品做大銷售額的能力越來越強(qiáng)；連鎖的場地租金隨著房價上漲必將越來越高；連鎖又是勞動力密集產(chǎn)業(yè)，人員費(fèi)用也必將隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越高；另外大連鎖由于網(wǎng)點(diǎn)增多，對于工業(yè)產(chǎn)品的形象帶動作用也將越來越強(qiáng)，工業(yè)必須讓利連鎖，這樣才能獲取連鎖的更多支持?！　?nbsp;

3、雙方真正實施真誠合作，滿足彼此的需求和要求 

 目前工商合作中，雙方都應(yīng)該換位思考，替對方著想，拋棄等靠要的思想。 

 連鎖由于營運(yùn)體制的原因，僅僅是采購有指標(biāo)向工業(yè)爭取資源，但是爭取到的資源怎樣才能產(chǎn)生推動工業(yè)產(chǎn)品上量的作用，采購人員一般是無能為力，連鎖怎樣通過一個體系來實現(xiàn)廠家資源對廠家產(chǎn)生效益，否則就是不可持續(xù)的。目前僅有一些大型連鎖集采的品種，才有考核體系和任務(wù)下到各個分公司和連鎖門店。有些連鎖格式等靠要供應(yīng)商來替自己做大市場、做大產(chǎn)品銷售。比如藥妝產(chǎn)品要求做專柜、派促銷員、做系列促銷活動，做了還不一定起作用。 

工業(yè)企業(yè)也想指靠連鎖藥店來實現(xiàn)較大的銷售額或者銷售增量，有些以為簽個戰(zhàn)略合作協(xié)議，連鎖就能執(zhí)行到位，產(chǎn)品就能很快上量，工業(yè)沒有自己的隊伍做些系統(tǒng)的跟蹤、服務(wù)與上量的相關(guān)工作。連鎖中等大小門店產(chǎn)品都也有3000種，賣誰與不賣誰，不僅是雙方實施高毛利主推或者戰(zhàn)略合作就能解決是有問題。持續(xù)不斷的溝通與系統(tǒng)跟進(jìn)才能解決這些問題，筆者在滇虹藥業(yè)從業(yè)時，與湖南益豐大藥房戰(zhàn)略合作，由于跟進(jìn)到位，益豐主推力度也加大，2010年度滇虹產(chǎn)品在益豐體系銷售同比增長460%。達(dá)到雙方各的利益訴求。