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管理成敗關(guān)鍵:選人用人

2011-12-13 13:40 來源:中國醫(yī)藥營銷聯(lián)盟 作者:譚小芳 點擊:

核心提示: 企業(yè)競爭的因素很多,但究其根本,可以從兩個指標加以評鑒:一是人才的量,二是擁有人才之后的整合力量。成功的企業(yè)為什么成功,失敗的企業(yè)為什么失敗,差別之處就在于以上兩要件是否擁有優(yōu)勢。所謂企業(yè)成也在人,敗也在人,不過如此。什么人不跳槽?

前言:

  毛澤東同志曾經(jīng)指出,領(lǐng)導(dǎo)者的責任主要有兩條:一是出主意;二是用干部。用干部指的就是人才選用使用問題。在國外還有一種說法,領(lǐng)導(dǎo)者的工作,十分之七的時間是在考慮選人用人??梢娺x人用人對于領(lǐng)導(dǎo)者是多么重要。在市場中做為優(yōu)秀經(jīng)理管理的對象是人,所有的工作任務(wù)也都要靠人來完成,所以,管理成敗的關(guān)鍵,也就在于選人用人上。

  企業(yè)競爭的因素很多,但究其根本,可以從兩個指標加以評鑒:一是人才的量,二是擁有人才之后的整合力量。成功的企業(yè)為什么成功,失敗的企業(yè)為什么失敗,差別之處就在于以上兩要件是否擁有優(yōu)勢。所謂企業(yè)成也在人,敗也在人,不過如此。什么人不跳槽?什么人潛力大?什么人能力強?什么人最可靠?教會火雞爬樹,不如找來松鼠!會用人不如會挑人,用好人不如挑對人!一分鐘識人選人,為企業(yè)迎進精兵良將!

  幣值攀升、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、人才匱乏,中國企業(yè)已陷入“零和游戲”的競爭紅海,在激烈的競爭中,優(yōu)秀人才是企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵,那么,如何甄選優(yōu)秀人才,為企業(yè)打造中流砥柱?人才是組織的核心。對組織的領(lǐng)導(dǎo)人來說,尋才、選才、育才、用才和成才絕對是其最重要的一項任務(wù)。我們生活在一個充滿競爭的社會,要想在競爭中站穩(wěn)腳跟、并推動企業(yè)前行,就必須在人才爭奪的戰(zhàn)爭中勝出。你曾經(jīng)試驗過許多甄選人才方面的原則,但效果總是不盡如人意;你覺得是自己的理解出了問題,卻從沒想過這些被你奉為“圣經(jīng)”的原則,可能根本上就是錯誤的。

  企管專家譚小芳老師了解到,對絕大多數(shù)人來說,人才決策既艱難,又費時,而且風險極高。一方面人人都意識到人才決策的重要性,另一方面又缺乏系統(tǒng)而實用的教育、培訓(xùn)和資源。知名企管專家譚小芳老師的經(jīng)典培訓(xùn)課程《領(lǐng)導(dǎo)選人技巧》中——深入探討“甄選面談”的成敗關(guān)鍵,幫助企業(yè)打開人才甄選工作的瓶頸,有效解決企業(yè)缺工缺干問題。

  毛澤東同志曾經(jīng)指出,領(lǐng)導(dǎo)者的責任主要有兩條:一是出主意;二是用干部。用干部指的就是人才選用使用問題。在國外還有一種說法,領(lǐng)導(dǎo)者的工作,十分之七的時間是在考慮選人用人。可見選人用人對于領(lǐng)導(dǎo)者是多么重要。在市場中做為優(yōu)秀經(jīng)理管理的對象是人,所有的工作任務(wù)也都要靠人來完成,所以,管理成敗的關(guān)鍵,也就在于選人用人上。所以,領(lǐng)導(dǎo)選人之道,博大精深,是所有想在領(lǐng)導(dǎo)職位上呆得長久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事業(yè)的人必須練就的本事。運用之妙,存乎一心。作為領(lǐng)導(dǎo)者,周旋于各色人等之間,必須精于揣摩人性、把握人心,正確識人、擇人、用人,為自己成就大事打下堅實的人力基礎(chǔ)。

  企管專家譚小芳老師了解到,在《將苑—知人性》中,諸葛亮提出了七種考察人才的方法:通過考察對是非之事的處理來看其志向;通過辯論詰難來考察其應(yīng)變能力;通過討計觀察其見識;通過告訴他禍難觀察其是否勇敢;通過讓其喝醉來考察本性;通過誘之以利看其是否廉潔;通過與其相約看是否守信。除了個人品質(zhì)外,諸葛亮還提出因職能和特長而選拔人才,這一點也和現(xiàn)代企業(yè)的人才招聘不謀而合。

  古人還講到“為職擇人則治,為人擇職則亂;任人唯賢則興,任人唯親則衰;用當其才則安,用非其才則怨:用當其時則佳,用失其時則廢;異質(zhì)互補則強,同性相斥則弱”。這就是說要根據(jù)崗位的需要來合理選人,擇優(yōu)用人,尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結(jié)構(gòu)要進行優(yōu)化配置,以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。

  近段時間,譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和培訓(xùn)的過程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者,因人設(shè)崗的情況十分嚴重,"人才"的選拔也不是依據(jù)人的能力,而是依據(jù)其與領(lǐng)導(dǎo)的親疏遠近,只有"親才"才是"人才",它們不重視對人的培養(yǎng),真正的人才也很難得到信任與重用,由此導(dǎo)致組織發(fā)展日益侏儒化。

  其實,辯證地看--對于民營企業(yè)而言,規(guī)模不大時,任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是,企業(yè)做到相當規(guī)模時,很多牽涉到組織運營才智方面的事情,需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至,一些重要的崗位,尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位,被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù),勢必會對企業(yè)造成不可彌補的損害。

  就拿上周我應(yīng)福建一家民營醫(yī)院之邀,為其培訓(xùn)職業(yè)化課程來說,這就是一家由個體診所發(fā)展成的民營醫(yī)院,在規(guī)模上,雖然從"診所"變成了"醫(yī)院",在身份上,也從"醫(yī)生"變成了"院長",但是,在經(jīng)營意識上,依然是小農(nóng)意識,采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫(yī)院,同樣是任人唯親,而不是任人唯賢,一些比較重要的工作崗位,比如財務(wù)、收銀、采購、行政等,全是"自己人"。看到這些情況,我不禁感嘆--任人唯賢而不是任人唯親是民營醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路,沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院,沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。

  堅持"任人唯賢",反對"任人唯親"。這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉藴蔬x拔干部的基本準則,但是在實施的過程中,往往是做不到這一點。為什么呢?有的領(lǐng)導(dǎo)干部擔心的是自己的高職位,害怕更加有德有才的人,把自己擠下政治舞臺,于是,甚至就產(chǎn)生了一種"排賢"的思想根蒂,而招至身邊的"臣子"并不一定是"賢能之人"。試想想,這種用人制度怎么會不導(dǎo)致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢?

  我們常常看到每一個行業(yè)最先發(fā)展起來的企業(yè)往往在業(yè)界都會留下“黃埔軍校”的美名。這些企業(yè)無不遵循著這樣的軌跡:因得人才而發(fā)展,因發(fā)展人才更多,因利益分配不公,導(dǎo)致人才流失,因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶,就是為他人所用。國內(nèi)企業(yè)想做大做強,能不難嗎?

  譚小芳老師認為--如果說私企任人唯親是對"外人"的不信任,那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象,正如一句古話:"一朝天子,一朝臣",好象是不建立起自己的一幫"親信"誓不罷休,不把自己的后路鋪好(包括自己子女今后的出處)不放手,他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn),而是各自為政建起為"將來"作后盾的"保障",這種極端自私的行為,危害著整個企業(yè)的發(fā)展!

  我們思考一下:同為中國人治下的臺灣企業(yè),為什么只有彈丸之地的臺灣,在國際舞臺叱咤風云的企業(yè)家卻并不少見?因為他們在利益分配和用人觀上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說——臺灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才,一定想方設(shè)法把他收羅旗下,要么給他股份,要么合開一家新公司,讓其負責經(jīng)營,總之,使之成為有力的幫手,而絕不會讓其成為對手。下面請看一個案例——沃爾·馬特的內(nèi)部選才

  認同年輕人所取得的成績,是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來,沃爾·馬特一直耕耘著國際市場,如今它不僅成功躋身全球500強行列,而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”,轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;留住、成長、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置,它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化,更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才,而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。

  沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進入公司90天內(nèi)的感受,不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此,公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”,同時,公司還以30天、60天、90天為三個階段,給新人的進步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會被送到總公司培訓(xùn)。這些未來的經(jīng)理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作,讓他們面對更多的挑戰(zhàn),以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經(jīng)理開始,再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售部,最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個單一公司里,卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。

  在企業(yè)發(fā)展的同時,要使員工各方面也獲得發(fā)展,員工成長將是企業(yè)未來生存的基礎(chǔ)。正如海爾集團所說的那樣,“小河有水,大河滿”。企業(yè)和員工雙贏,這是企業(yè)人力資源管理的目標,也是企業(yè)文化建設(shè)的價值所在。請參考阿里巴巴的案例——

  阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認同感的人??蛻舻谝唬宏P(guān)注客戶的關(guān)注點,為客戶提供建議和資訊,幫助客戶成長;團隊合作:共享共擔,以小我完成大我;擁抱變化:突破自我,迎接變化;誠信:誠實正直,信守承諾;激情:永不言棄,樂觀向上;敬業(yè):以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

  對進來的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西,一是良好的工作環(huán)境,即人際關(guān)系;二是錢,今天是工資,明天是資金,后天是每個人手中的股票;三是個人成長。第三點是非常重要的,企業(yè)要成長首先要讓員工成長,人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事,而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事,需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。

  最后,我們看泰樂祺軟件的案例——泰樂祺軟件是一家為大型企業(yè)開發(fā)銷售與營銷系統(tǒng)的技術(shù)公司。泰樂祺軟件已經(jīng)擁有1000名雇員,公司的私人股份價值接近10億美元。公司CEO列曼特的選人策略非常簡單,就是雇用業(yè)績“明星”員工。它與微軟競爭,在全球招聘最突出的軟件工程師,而且取得了成功。

  它的員工招聘與發(fā)展計劃的中心是列曼特大學(xué),其運作模式以GE的科羅頓威爾管理發(fā)展中心為標桿。列曼特的父親在GE工作多年,杰克·韋爾奇是列曼特家族非常要好的朋友。通過他的父親與韋爾奇,列曼特明白增長目標、專業(yè)發(fā)展和工作業(yè)績等對公司發(fā)展的影響力,但泰樂祺采取這些理念有一些限制。為此,泰樂祺大學(xué)的負責人丹妮爾·雷奧斯提出了比科羅頓威爾(1953年,GE以培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)為目的,在紐約州科羅頓威爾開辦的企業(yè)內(nèi)部的大學(xué))更為激進的發(fā)展計劃。

  列曼特和雷奧斯一起,連續(xù)3個月來與泰樂祺大學(xué)的新學(xué)員從上午8點工作到午夜。安排學(xué)員的“行動學(xué)習”課程是制定泰樂祺公司的下一代產(chǎn)品。這一計劃融合了企業(yè)的研發(fā)與員工的個人發(fā)展,每周一次對學(xué)員的業(yè)績進行評估。泰樂祺公司按照15取1的比例從面試人員中錄取正式員工,在每一次的招聘中投入13000美元。然而,任何新員工的價值或業(yè)績在3個月的試用期內(nèi)并不都能體現(xiàn),6%的新人會在泰樂祺大學(xué)的U課程中被淘汰。

  盡管發(fā)展是泰樂祺文化的核心,但列曼特并不是不惜一切代價追求發(fā)展。“如果我們發(fā)現(xiàn)員工隊伍的質(zhì)量走向較弱時,我們會放慢發(fā)展步伐。”列曼特說。實際上,泰樂祺公司運用了很多機制支持以人才為基礎(chǔ)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如,每一個雇員都必須在企業(yè)內(nèi)有一個保證人。如果新員工晉級,保證人會獲得1000美元的獎勵。如果新員工的雇用最后失敗,保證人會處以4000美元的處罰。大多保證人持有的股票期權(quán)價值都達數(shù)百萬美元,因此,這4000美元并不足以影響到他們的基本收入。

  但如果因此被處罰,“感到很嚴厲,公司員工在一段時間內(nèi)都會給我一個很大的壓力。”一個曾經(jīng)受罰的管理人員回憶說,“我們當時急切想完成目標,所以我有些馬虎,雇用了一個還不成熟的員工,最后他被淘汰了。我再也沒有做類似的事情了。”像泰樂祺這樣的機制可使增長變得水到渠成。他們被企業(yè)的激情與激勵推動,而且,一旦在企業(yè)內(nèi)立足,個人的職業(yè)發(fā)展前景也會很好。

  總之,人是復(fù)雜的,組織也是微妙的。如何促進人與組織的和諧,如何選對合適的人,仍需要我們不停地探索、思考,找到相對有效的解決方法!

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