醫(yī)藥行業(yè)“十二五”規(guī)劃中“提高集中度”等字眼毫不掩飾地透露出進一步提高藥品流通領域集中度的愿望。其中,要求零售連鎖企業(yè)百強集中度由37.7%提升至60%,連鎖藥店占全部零售門店的比重提高到2/3以上。連鎖的趨勢不可逆轉,跨區(qū)連鎖勢在必行。“工欲善其事,必先利其器”,連鎖藥店想要“走”出去,需要提前做好哪些工作,在跨區(qū)發(fā)展中遇到的困難,我們是否有充分的準備“見招拆招”?這次為讀者帶來連鎖藥店跨省發(fā)展攻略(下),希望能幫連鎖藥店經(jīng)營者在跨區(qū)發(fā)展中尋找到一些新思路。

調查篇

借他人之力 行跨區(qū)之道

上期本報報道了部分連鎖在跨區(qū)經(jīng)營中遭遇的政策、人才、物流等方面的難題(詳見10月21日本版),如何來解決跨區(qū)連鎖的“水土不服”,遼寧奇運生集團和中聯(lián)大藥房尋到了一條“捷徑”。 

案例1:

并購:1+1>2的新解構

代表:遼寧奇運生集團 

遼寧奇運生集團的跨區(qū)之路走得比較早,最初奇運生采用的是開直營店的模式,但在實操過程中他們發(fā)現(xiàn),跨區(qū)直營店運營中產(chǎn)生的管理費用,大大超出了當初的預想,盈利周期也不斷被拉長,而各地相繼出臺的開店距離限制又大大制約了選址,拖慢了跨區(qū)發(fā)展的步伐。漸漸地奇運生的經(jīng)營者們發(fā)現(xiàn),跨區(qū)域開直營店,后期投入或者說虧損的錢加起來,已經(jīng)可以收購一家藥店了,于是他們想到了以并購模式來解決跨區(qū)發(fā)展的一系列問題。

據(jù)介紹,奇運生現(xiàn)在已經(jīng)形成自有的一套并購模式,即以“51%”的股權進行并購擴張,并購后的藥店采用原有的管理班子。奇運生利用自身優(yōu)勢輔以管理輸出,統(tǒng)一管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng),會計每年審計兩次,再根據(jù)實際情況給子公司下指標。 

案例2:

店中店:背靠商超好乘涼

代表:中聯(lián)大藥房

早在1997年,中聯(lián)大藥房就在深圳與沃爾瑪合作開辦了第一家店中店,如今,其已成為美國沃爾瑪(中國)有限公司在中國境內(nèi)的全國性合作伙伴。

深圳中聯(lián)大藥房有限公司副總經(jīng)理顧云暉認為,店中店依托商超的品牌,可以為跨區(qū)藥店迅速聚集客源。不過店中店的發(fā)展也受制于某些因素,如醫(yī)保店資格的限制、合作商超對店中店藥房經(jīng)營品類的限制、商超本身的經(jīng)營水平及客流量等。但是,多年來,中聯(lián)跨區(qū)發(fā)展店中店業(yè)態(tài)已獲得消費者及合作商超的認可。

分析篇

四兩撥千斤的奧秘

無論是大連奇運生的并購之法,抑或是中聯(lián)大藥房的店中店模式,都是需要發(fā)現(xiàn)并將他人的優(yōu)勢轉化為自己的優(yōu)勢,那么如何才能巧借他人之力,做到四兩撥千斤呢? 

1.前期準備:發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢 

兵馬未動糧草先行,前期準備如何,直接決定了跨省第一步能否走好,也是企業(yè)整個發(fā)展戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)的關鍵所在。 

奇運生:并購對象最關鍵

遼寧奇運生集團副總經(jīng)理張春為告訴記者,在選擇并購對象時,與其說奇運生是在收購一家藥店,不如說是在收購一個“團隊”。在并購談判時,藥店的經(jīng)營者分為兩種人,一是在門店做到一定規(guī)模后,滿足于現(xiàn)狀,意在守好地盤者;二是在發(fā)展上遇到瓶頸,但非常想帶領藥店突破這個瓶頸,但卻缺少資源者。奇運生在并購過程中,只會選擇與后者進行合作。同樣的管理班子,通過資本與管理的輸入,可以激活班子的動力,讓并購的藥店在發(fā)展上提速。

 所以在前期準備工作上,奇運生更多的時間是花在與各種藥店的談判上,在談判過程中尋找志同道合的連鎖藥店,強強聯(lián)合。據(jù)張春為透露,尋找合作對象的時間是最漫長的,“直到現(xiàn)在,奇運生依然在東北以及山西等區(qū)域尋找能合作的藥店,實際上一旦找到了能與奇運生志同道合的藥店,談判與資金什么的,反而顯得沒那么重要了。”記者了解到,在奇運生的各種并購藥店談判中,最快的只用了三天時間。 

中聯(lián):把選址交給商超

與奇運生不同,“中聯(lián)在前期的市場調研、競爭形勢調查上,更多是一種‘被動’接受。”顧云暉分析說,店中店模式聯(lián)合的是大型商超,而大型商超一般在當?shù)氐倪x址上會比較謹慎,一般不會有大的偏差,這種優(yōu)勢決定了中聯(lián)店中店模式在前期的準備工作與時間上都會比較少,可將注意力集中在人員招募與委派上。“因此中聯(lián)在跨區(qū)發(fā)展中的前期工作,主要是如何與一家強勢的大型連鎖商超建立關系。”據(jù)顧云暉介紹,中聯(lián)大藥房采用的是“圍棋戰(zhàn)略”,即先向總部周邊區(qū)域滲透、發(fā)展,然后再逐步擴大范圍,“近距離擴張會讓藥店比較靈活,時間一般也不會拖太長。” 

2.開店運營:利用優(yōu)勢 

萬事開頭難,有業(yè)內(nèi)人士說,在新的區(qū)域開設藥店,投入的成本無異于新成立一家公司,無人脈、無資源、無品牌、無渠道……卻有強大的競爭對手,這些都成為了連鎖藥店跨區(qū)發(fā)展時遇到的第一道難關。上述兩家藥店又是如何解決這個難題的呢? 

奇運生:嫁接管理

“相對于其他跨區(qū)發(fā)展的連鎖來說,在成功并購之后,奇運生的運營就顯得平穩(wěn)和順利多了”,張春為認為這就是并購模式的優(yōu)勢,因為并購的藥店一般在當?shù)匾呀?jīng)有一定的影響力,地域關系、品牌影響力、渠道等等都已經(jīng)成熟,而原班管理人馬更是為奇運生解決了“人”的問題。所以一般情況下奇運生只是在門店招牌上加入“奇運生集團”標志,名稱沒有太大改變。 

中聯(lián):制定好規(guī)則

顧云暉則認為店中店模式為中聯(lián)的進行跨區(qū)發(fā)展掃清了不少障礙,因為“大型連鎖商超實際在一定程度上,已經(jīng)幫藥店‘鋪好了路’。”他解釋說,商超品牌的影響力,以及店中店模式的唯一性,對商超內(nèi)的藥店起到了一定的保護作用,因此中聯(lián)大藥房能順利地進入到新的市場,并基本能保證存活。需要注意的是,店中店模式依賴商超,在一些規(guī)則制定上需要與商超配合,并且店中店在定義上比較模糊,一些政策可能無法在店中店內(nèi)落實,需要提前做好準備。 

3.后期發(fā)展:擴大優(yōu)勢 

成功開店只是跨區(qū)經(jīng)營的第一步,在新的區(qū)域扎下根,并將品牌影響力擴大到更遠的區(qū)域,才是延續(xù)跨區(qū)經(jīng)營生命力的關鍵。 

奇運生:因地制宜

盡管在跨區(qū)經(jīng)營中奇運生以“并購”為先鋒,但是在不同的市場環(huán)境中,也有不同的擴張策略,“市場小可用高調的方式進行擴展,以并購的藥店為圓心,向能輻射到的范圍擴張,開店、再并購等方式都可以。如市場較大,則可用低調的方式進行擴張。”張春為舉例說,當初奇運生進入沈陽時,當?shù)剡B鎖已準備好進行聯(lián)合抵制,奇運生在開設了5家門店后,就停止擴張,低調經(jīng)營,情況持續(xù)了一年。待當?shù)剡B鎖松懈之時,奇運生突然開始發(fā)力,一下擴張到40家門店,等當?shù)剡B鎖發(fā)現(xiàn)時,為時已晚。而今奇運生連鎖規(guī)模已排在沈陽藥品零售市場前列。 

中聯(lián):利用好商超品牌

顧云暉則認為在采取店中店進行跨區(qū)經(jīng)營時,關鍵是要利用商超的品牌影響力使藥店品牌在新的區(qū)域更快地獲得認可。在獲得認可后,再選擇繼續(xù)開店中店或者嘗試直營店模式。

他分析說,在擴張中,商超能給予藥店非常多的幫助,全國性連鎖的大型商超,現(xiàn)在基本已經(jīng)在一線城市與省會城市完成布局,并且已經(jīng)將發(fā)展的車頭調整到了二三級城市的方向,店中店模式可完全依賴商超在新的城市進行擴張。但同時也會使藥店過度依賴于商超,這實際上是一把“雙刃劍”。顧云暉表示,商超的形象如果受損,則藥店的品牌必然受到牽連,即使是國外的連鎖商超,也難以避免出現(xiàn)一些問題,所以店中店模式在發(fā)展上也存在一定的風險。