錫恩咨詢集團董事長姜汝祥認為所謂的戰(zhàn)略不要太在意一時一刻的成敗，避免只是跟隨風(fēng)吹草動在跑，不思考目標是什么，也不知道自己為什么在跑，只自豪于比身邊的兔子跑得快。

“萬科并不強調(diào)一味跑得快，而是“有質(zhì)量增長”?？蛻糁艺\，投資者回報，員工幸福，促進行業(yè)進步及環(huán)境和諧相處。有質(zhì)量增長意味著可持續(xù)增長，實現(xiàn)公司、客戶、股東和社會的共贏增長，不是追求短期增長。要避免成為大而不強的公司，當一個企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)不能抵消管理難度上升的成本時，這個企業(yè)就到了增長級限。” 　　

英國《經(jīng)濟學(xué)人》的調(diào)研結(jié)果也顯示：那些急于加快發(fā)展速度的公司在銷售收入和運營利潤上，反而不如那些能在關(guān)鍵時刻停下來、審視自己是否行駛在正軌上的公司。原因就在于，兩者對于“慢”和“快”有著不同的理解。企業(yè)有時將運營速度(快速行動)與戰(zhàn)略速度(縮短創(chuàng)造價值的時間)混為一談，有時創(chuàng)新比速度更有效?！　〖词故切前涂诉@樣的大公司也不能幸免于一味追求速度而遭遇迷失的厄運。星巴克創(chuàng)始人、現(xiàn)任首席執(zhí)行官Howard Schultz深有體會地表示：“當你把增長視為一種戰(zhàn)略時，它就變得有些誘人，使人欲罷不能。但是，增長不應(yīng)該是一種戰(zhàn)略；它只是一種戰(zhàn)術(shù)。這些年來，我學(xué)到的主要教訓(xùn)是，增長和成功可能會掩蓋許多錯誤，還會令我們犯更多的錯誤，應(yīng)該提成是一種具有正確動機的、有節(jié)制的、有益的增長。” 　

陷入泥淖　

當2000年Howard Schultz從首席執(zhí)行官退下來后，星巴克開始不斷擴建門店，自信心暴漲，星巴克的銷售額也在與日俱增。直到2007年，星巴克開始走下坡路，由于過分追求增長，星巴克忽略了公司的運營，漸漸流失了星巴克的一些特質(zhì)，就像脫毛線的毛衣一樣，從松動的那一刻開始，一點點脫線。而且伴隨著經(jīng)濟危機的影響及消費者行為的變化，這加劇了星巴克內(nèi)部問題的爆發(fā)?！　?/p>

在2007年的前十年里，為了實現(xiàn)增長，星巴克的門店從不足1000家發(fā)展到13000家，但卻忽略了星巴克顧客的感覺。雖然大多數(shù)決策都是正確的，他們本身不足以影響消費者的體驗，但很不幸，日積月累，這種危害很大。　　

為了實現(xiàn)每一季度的預(yù)期銷售增長，星巴克迅速擴建門店，甚至每天能開6家店，以至于常常選擇了不適合的位置，而且也沒對新聘請的咖啡師進行足夠的培訓(xùn)。他們會將優(yōu)秀的門店經(jīng)理調(diào)去負責一家新店，然后提升那些尚未經(jīng)過培訓(xùn)的咖啡師接替他們的位置，這讓他們在新店與老店之間顧此失彼?！　?/p>

星巴克在華爾街和公司內(nèi)部的重壓之下追求同店銷售額增長。他們推出了遠離咖啡核心的商品，比如唱片，就好比“我們在賽跑，卻忘了為什么而賽跑”。從2003年，星巴克開始銷售三明治，2006年推出香腸，這帶動了銷售，但卻影響了店內(nèi)咖啡的香氣，損壞了星巴克的特質(zhì)。畢竟星巴克不能像其他的快餐店一樣推陳出新，久而久之顧客就厭煩了這種香腸?！　?/p>

為了提高擴張效率，星巴克還過于精簡門店設(shè)計，但其中一個后果就是千店一面，星巴克失去了昔日的靈魂。星巴克的供應(yīng)鏈管理部門在高速擴張中也出了問題。由于這一部門運轉(zhuǎn)太快，根本沒有時間與成本效益的觀念，他們多年來一直忙于把物品送到店里，沒有足夠的時間來關(guān)注規(guī)范與培養(yǎng)能力?！　?/p>

增長掩飾了太多問題，就像一個醫(yī)生每年都要檢測病人的身高和體重，卻檢查不出病人的血壓和心率一樣。星巴克沒有在關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的細節(jié)上自我審視，只考慮數(shù)百萬顧客及上千家門店而忽略了每一位顧客和每一杯咖啡?！　?/p>

盲目增長逐漸對星巴克的業(yè)績產(chǎn)生副作用。2006年，星巴克表現(xiàn)稍遜，顧客在門店銷售額開始減少，到了2007年，門店交易率放緩，低至歷史最低水平，那一年，星巴克的股價跌了42%。進入到2008年，星巴克的業(yè)績開始真正遭遇滑鐵盧，此前的隱患完全爆發(fā)，第一季度的財報中，同店增長只有1%，跌至歷史最低水平。到了第三季度，星巴克出現(xiàn)了歷史上首次虧損?！　?/p>

為健康而戰(zhàn)　　

當Howard Schultz意識到了星巴克的根基在動搖時，他重新?lián)蜟EO。他表示，星巴克迫切需要回歸核心，秉承傳統(tǒng)，重新喚起熱情，要為顧客再次光臨而做出必要改變。　　

Howard Schultz上任之后就做了一個具有歷史意義的重大舉措，在2008年2月26日，全美7100家門店集體停業(yè)4個小時，關(guān)起門來進行門店教育與培訓(xùn)，培訓(xùn)門店這些生疏的咖啡師如何致力于使意式濃縮咖啡臻于完美，這讓星巴克損失了600萬美元，但為了完美的咖啡，星巴克別無選擇?！　?/p>

之后，Howard Schultz召開了2008年領(lǐng)導(dǎo)團隊會，邀請8000名美國門店經(jīng)理和另外2000名伙伴參與，他們選擇了新奧爾良，星巴克與這座需要重建的城市一樣，也需要重新認識自己。直覺告訴Howard Schultz,一旦成功會讓門店管理團隊情系星巴克，這種情感維系是他們迫切需要與公司建立的紐帶?！　?/p>

重新?lián)蜟EO后，Howard Schultz建立了“創(chuàng)建與我們咖啡相稱的創(chuàng)新性增長平臺”，綱領(lǐng)內(nèi)容包括：　　1、成為咖啡界無可爭議的領(lǐng)袖：推出最受歡迎新咖啡，使用新的咖啡機以提高工作效率?！　?/p>

2、吸引并激勵星巴克的伙伴們：推出星巴克忠誠顧客計劃，探索社交媒體，投資門店的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展精益求精的門店管理技術(shù)。　　

3、擴大海外業(yè)務(wù)，讓每個門店成為當?shù)厣鐓^(qū)的核心：加大在新興市場如中國的發(fā)展，更新門店設(shè)計理念，推出概念店?！　?/p>

4、做道德采購與環(huán)境保護的領(lǐng)軍者：繼續(xù)加大基于保護環(huán)境的道德采購比例，成立社區(qū)志愿隊來回饋社區(qū)，強化門店環(huán)保?！　?/p>

5、建立可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟模式：削減成本(2009年總共削減了5.8億美元的永久性成本)，改善供應(yīng)鏈，升級門店IT技術(shù)?！　?/p>

但不幸的是，并非所有的門店可以改革，Howard Schultz挺住外界的壓力，決定關(guān)閉600家美國本土的無藥可治的門店。這些要關(guān)閉的門店中有70%的門店都是3年內(nèi)所新開的門店，占據(jù)過去三年新店數(shù)量的20%，充分暴露了星巴克在選址上的失誤，這是狂妄自大的絕佳例證。　　

全面醫(yī)療保險制度成為星巴克的標志，但這項開支在上升，2009年這項支出為2.5億美元，與2000年相比，增長了50%，有人建議Howard Schultz大幅削減，處在困境期的公司做出這樣的決策是可以理解的，但Howard Schultz并沒有行事，他覺得這會令公司與伙伴們的建立信任關(guān)系遭遇危機?！　?/p>

2009年第三季度，星巴克出現(xiàn)自2008年一季度的首次盈利增長，這歸功于過去18個月的各項舉措，這是星巴克邁向勝利的一步，第四個季度的表現(xiàn)又優(yōu)于第三季度，星巴克的門店表現(xiàn)一天好于一天，到2010年第三季度，星巴克創(chuàng)造了歷史上最好的財務(wù)年度?！　⌒前涂擞昧藥缀鮾赡甑臅r間再次證明自己還是世界上無可爭議的咖啡領(lǐng)袖。　　(注：本文摘編于星巴克創(chuàng)始人新書《一路向前》)