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破解連鎖藥店跨區(qū)發(fā)展的難點問題

2011-10-29 10:08 來源:醫(yī)藥經(jīng)濟報 我要評論 (0) 點擊:

核心提示:  連鎖藥店跨區(qū)發(fā)展整體速度緩慢,但仍有連鎖在高速擴張;連鎖藥店跨區(qū)發(fā)展失敗案例比比皆是,但仍有藥店接連在各省設(shè)立分部。這說明,對于連鎖藥店在跨區(qū)發(fā)展中遇到的難題,我們并不是束手無策,這次我們邀請到三位嘉賓,為各位讀者一一破解連鎖藥店跨區(qū)發(fā)展的難點問題。

  連鎖藥店跨區(qū)發(fā)展整體速度緩慢,但仍有連鎖在高速擴張;連鎖藥店跨區(qū)發(fā)展失敗案例比比皆是,但仍有藥店接連在各省設(shè)立分部。這說明,對于連鎖藥店在跨區(qū)發(fā)展中遇到的難題,我們并不是束手無策,這次我們邀請到三位嘉賓,為各位讀者一一破解連鎖藥店跨區(qū)發(fā)展的難點問題。 

  主持人:本報記者 逄李翌

  嘉 賓:徐郁平 昆山百佳惠大藥房有限公司總經(jīng)理

          楊 澤 盈天醫(yī)藥集團(tuán)OTC事業(yè)部總經(jīng)理

           馬毅鴻 長沙一代天驕藥店營銷策劃有限公司總經(jīng)理

  盡快融入當(dāng)?shù)厥袌?/strong>

  主持人:連鎖藥店的跨區(qū)發(fā)展,使當(dāng)?shù)厮幤妨闶凼袌龈窬衷獾狡茐?,由此也?dǎo)致當(dāng)?shù)剡B鎖藥店對跨區(qū)藥店的聯(lián)合抵制,我們該如何處理這個矛盾?

  徐郁平:從聯(lián)盟的角度來看,當(dāng)?shù)剡B鎖對新進(jìn)入連鎖的抵制,也可以看成是一種“聯(lián)盟”,跨區(qū)發(fā)展的連鎖遇到這種聯(lián)合對抗時,最好的方式是努力適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌鲆?guī)則,盡快與當(dāng)?shù)厮幍甏虺梢黄?,在發(fā)展中形成默契。這對企業(yè)進(jìn)入新區(qū)域時的前期調(diào)研有比較高的要求,在進(jìn)入新區(qū)域時連鎖藥店也不應(yīng)過于高調(diào)而顯得“不合群”。

  楊澤:現(xiàn)在平價藥店已經(jīng)不是主流,所以像價格戰(zhàn)這類激化性競爭,已經(jīng)比較少見了,更多的是以品牌形象、管理服務(wù)來爭取消費者,這種競爭相對比較緩和。跨區(qū)經(jīng)營的藥店自身具有一定的規(guī)模,在品牌形象與管理服務(wù)上必然有過人之處,在新區(qū)域發(fā)展的過程中,只會給當(dāng)?shù)剡B鎖帶來新的理念。因此跨區(qū)經(jīng)營的藥店應(yīng)將自身的優(yōu)勢做強,品牌、服務(wù)上與當(dāng)?shù)剡B鎖做出差異化,使自己從“外來”迅速過渡到“本地”。

  馬毅鴻:競爭肯定存在,這是不可避免,在當(dāng)?shù)剡B鎖合理進(jìn)行抵制或排擠時,我建議跨區(qū)連鎖低調(diào)應(yīng)對,先練內(nèi)功?,F(xiàn)在藥品零售市場的競爭,在產(chǎn)品品類、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品價格上都不會有太大差異化,最后藥店之間比的還是服務(wù),也只有服務(wù)才能最終贏得消費者的信賴。

  跨區(qū)發(fā)展的藥店在剛進(jìn)入新的區(qū)域時,可輔以一些宣傳為藥店打響品牌,做好品牌宣傳,然后開始調(diào)整藥店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),不同地區(qū)的消費者在用藥習(xí)慣上也有所不同,應(yīng)根據(jù)進(jìn)駐前所做的市場調(diào)研,選擇合適的供應(yīng)商與產(chǎn)品,爭取在最短的時間內(nèi)站穩(wěn)腳跟。

  面對當(dāng)?shù)剡B鎖的挑戰(zhàn)或抵制,跨區(qū)連鎖不應(yīng)該太在乎別人的動作,忙于“接招”只會讓自己應(yīng)接不暇,被對方牽制。

  加強人才儲備與培養(yǎng)

  主持人:上期我們談到,中國人的地域觀念較重,許多人不愿意在外地工作,這一定程度上影響了連鎖藥店跨區(qū)發(fā)展的進(jìn)度,“人”成就了連鎖藥店在區(qū)域內(nèi)的規(guī)模,但在跨區(qū)發(fā)展上又拖了后腿,這個問題該如何處理?

  徐郁平:在未來,連鎖跨區(qū)發(fā)展是一種趨勢,跨區(qū)發(fā)展大致分為兩種模式,一是利用自身能力跨區(qū)發(fā)展,如海王星辰,以自身人才梯隊建設(shè)的優(yōu)勢在全國發(fā)展,這種模式優(yōu)勢在于企業(yè)文化的連貫性,弊端在于客情關(guān)系的缺失,也會受到其他連鎖的抵制;二是利用品牌能力進(jìn)行整合,優(yōu)勢在于整合的速度快,客情關(guān)系也有一定的基礎(chǔ),但是企業(yè)文化的認(rèn)同與新老人員的關(guān)系則會成為問題。比如“51%”股份并購的方式,能有效解決管理人才的問題,但隨著連鎖藥店跨區(qū)域發(fā)展的盤子越做越大,可能會出現(xiàn)幾個股東,在國內(nèi)多股東并不是一個好的現(xiàn)象,如果企業(yè)高層在股東間未做好協(xié)調(diào),則會給企業(yè)帶來負(fù)面影響。兩種模式,各自都有優(yōu)缺點,關(guān)鍵要看企業(yè)自身哪一部分能力比較強,可以駕馭并且在未來也能協(xié)調(diào)矛盾。

  楊澤:如果在人才儲備上出現(xiàn)問題,可采取只在關(guān)鍵位置派遣總部管理人員的方式,如分公司的總經(jīng)理、副總從總部派遣,其余崗位則由當(dāng)?shù)厝藛T組成;隨著分公司的發(fā)展,在分公司內(nèi)可選擇與總部聯(lián)系較為密切管理人員、或一些有意換個工作環(huán)境的高管,培養(yǎng)成下一個省份的分公司關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人,類似于滾雪球的模式,培養(yǎng)更多愿意在外地工作,且能力又全面的人才。

  馬毅鴻:我認(rèn)為企業(yè)在進(jìn)行跨區(qū)發(fā)展前,應(yīng)加強人才的培養(yǎng)與儲備,確保“走出去”的同時有足夠的管理團(tuán)隊配合輸入。在委派管理的人員上,企業(yè)要給予他們充分的安全感與歸宿感,避免因離開總部過遠(yuǎn),加上外界的壓力或誘惑導(dǎo)致人才的流失。讓外派人員擁有企業(yè)的一部分股份,是能有效解決安全感與增加歸宿感的方式。連鎖藥店要“走出去”,關(guān)鍵還是看企業(yè)高管,一是做好人才儲備,二是賺了錢,怎么“分”。人才的流失無非兩種原因,一是沒有將合適的人放在合適的位置,二是期望與利益分配不對等,當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的收獲達(dá)不到期望值,加上異地工作缺少安全感之時,選擇離職也是合情合理的,所以企業(yè)應(yīng)該保證外派人員的利益以留住人才。

  供應(yīng)商選擇靈活多變

  主持人:跨區(qū)發(fā)展有近有遠(yuǎn),我們?nèi)绾翁幚矸植颗c總部間供應(yīng)商的選擇與配送問題?

  徐郁平:在供應(yīng)商的選擇上,我建議是三七分,七成商品由總部統(tǒng)一制定的產(chǎn)品供應(yīng)商負(fù)責(zé),三成則由當(dāng)?shù)氐墓芾韴F(tuán)隊自主靈活選擇供應(yīng)商。一來能保證藥店產(chǎn)品品類的統(tǒng)一性,對品牌建立起到一定的幫助,二來能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐挠盟幜?xí)慣,快速融入當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

  楊澤:分公司完全可以成立自己的采購隊伍,在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行產(chǎn)品的采購,以深圳友和為例,友和在寧波有20家門店,完全在當(dāng)?shù)赝瓿僧a(chǎn)品的采購,總部給予寧波分公司充分的自主權(quán)??偛康漠a(chǎn)品若在分公司有一定銷量,也可以在采購過程中要求廠家將部分貨物直接發(fā)往分公司,如老百姓的全國聯(lián)采,就是采用這種模式。如果跨區(qū)發(fā)展的藥店自身達(dá)到一定規(guī)模,在與上游對話中有一定的話語權(quán),則配送與供應(yīng)商選擇都不會存在太大的問題,規(guī)模達(dá)到要求后,方式會有很多且很靈活。

  馬毅鴻:供應(yīng)商可按照階段來調(diào)整,在開始進(jìn)入新區(qū)域時,選擇當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商也未嘗不可,可以采用多渠道采購的模式來彌補產(chǎn)品品類的不足,多渠道采購也能有效適應(yīng)當(dāng)?shù)氐挠盟幜?xí)慣??偛恐恍柝?fù)責(zé)貼牌產(chǎn)品、高毛利產(chǎn)品及總代理產(chǎn)品的配送即可。在新區(qū)域做到一定規(guī)模后,可以考慮建立新的配送中心,進(jìn)行統(tǒng)一配送。 

 

Tags:連鎖藥店 藥品零售

責(zé)任編輯:露兒

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