良知原本就存在每個員工的心里，管理者只需要將非良知的部分去掉。凝聚人心第一，編制制度第二，人心像水，制度像竹籃，竹籃編得再緊，也難免一場空。良知終歸有落腳點，但首先落到員工身上，還是顧客身上？不同企業(yè)家心中次序不同。

10年前，時任IBM董事長的郭士納拜訪中國移動董事長王建宙。王建宙向郭士納發(fā)問：“您很了不起，帶領(lǐng)IBM完成了一個漂亮的轉(zhuǎn)身，如果公司要在投資者、客戶和員工三者之間做個排序，您最先考慮誰？” 郭士納回答：“不存在優(yōu)先考慮的問題，這三者都很重要。如果非要排序的話，我首先考慮員工，因為只有把員工調(diào)動起來正確實施公司的戰(zhàn)略，才能為我們的客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，從而為公司增加創(chuàng)造效益，為投資者創(chuàng)造價值。離開了員工，什么樣的戰(zhàn)略都是空的！”

郭士納的理念與稻盛和夫所奉行的敬天愛人（天就是道理，合乎道理即為敬天；而人都是自己的同胞，以仁慈之心關(guān)愛眾人就是愛人）不謀而合。“人應(yīng)該做的正確的事情，把員工放在首位”是稻盛和夫?qū)?ldquo;敬天愛人”的詮釋。因此，他所創(chuàng)辦的世界500強公司京瓷的經(jīng)營理念是“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。稻盛和夫2010年臨危受命執(zhí)掌破產(chǎn)的日航，他直言是為了日航的員工而來，更是直接把日航的經(jīng)營理念改為“通過讓員工獲得物質(zhì)和精神兩方面的幸福，來為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”，并列句變成因果句。  

稻盛和夫的思想來源于中國的陽明哲學(xué)，陽明哲學(xué)的精髓是“天理即良知”，歸根結(jié)底都是運用“良知競爭力”：良知成就事業(yè)，共創(chuàng)伙伴幸福。只有喚醒員工激情，員工不斷成長，企業(yè)才能持續(xù)成長。

在中國，海底撈是稻盛和夫理念最接近的企業(yè)，微博上用“人類已經(jīng)無法阻止海底撈”形容海底撈的成功，海底撈為員工創(chuàng)造了“雙手改變命運”的平臺，企業(yè)善待和信任員工，員工善待顧客，顧客反過來回報企業(yè)，經(jīng)營進(jìn)入了一個正循環(huán)。

2011年8月，本刊邀請獨立學(xué)者、前IBM（中國）運營戰(zhàn)略首席顧問白立新博士作為嘉賓參加首屆“藥店思享匯”，與近10位藥店企業(yè)家一起論道“良知競爭力”，白立新博士還是稻盛和夫的心靈之友，在一家知名企業(yè)的資助下，他在為中國有良知和使命感的企業(yè)提供免費咨詢服務(wù)，希望成就一批中國管理王道的企業(yè)標(biāo)桿，海底撈、陽光100、羅萊家紡、七姓瑤家裝等都是他的客戶。

白立新極力倡導(dǎo)企業(yè)家踐行良知，成就他人就是成就自己，讓管理回到人性光輝的原點。良知：王者之道

藥店企業(yè)家：如果我們在管理中崇尚良知，會不會縱容人的惰性？你對他越好，他就感覺生活在溫室里，形成“升米恩，斗米仇”的現(xiàn)象？

白立新：小善即大惡，如果孩子每天要糖吃，你給他就是害他。大愛無情，如果你真的愛你的員工，你就會對他非常嚴(yán)格，雖然他會怕你，如果有一天他真的離開你的公司，他會覺得沒白在你公司干。所以，你讓他養(yǎng)成惰性，是對他不好。

藥店企業(yè)家：現(xiàn)在大部分員工都是80后，甚至有90后，對社會不了解，如果對他嚴(yán)格要求，他們就承受不了，對他們來說，“此處不留爺，自有留爺處”。

白立新：今年最讓我感動的企業(yè)是羅萊家紡。薛偉成、薛偉斌一對兄弟為了改善生活而創(chuàng)業(yè)，二十年打拼成為行業(yè)第一，兩年前上市，功成名就。他們以前是成就自己，一夜之間突然頓悟，確立“良知成就事業(yè)、共創(chuàng)伙伴幸福”的使命。但是之前，羅萊公司中的80、90后員工與公司關(guān)系很緊張，甚至有“但凡領(lǐng)導(dǎo)提倡的就是我們反對的”這么一說，他們認(rèn)為管理層想奴役他們。所以根本問題不在于你對員工是否嚴(yán)格，而在于你做事的起點是什么？如果只是為了老板發(fā)財，員工就是為老板打工，那他為什么要接受你的批評與教訓(xùn)？如果說大家有緣分，為了共同成就一番事業(yè)，你是發(fā)自內(nèi)心要成就大家，那事情就變了。當(dāng)然，羅萊讓員工接受新理念的過程不容易。難和不難，取決于每個人內(nèi)心有多少灰塵。如果你的灰塵少，很快就能撣掉，你那份良知就會顯現(xiàn)。但當(dāng)人性光輝散發(fā)的時候，就會很快感染別人，別人就會信任你。

藥店企業(yè)家：有時候個人影響力有限，當(dāng)組織越來越大的時候，員工接觸更多的制度，而不是創(chuàng)始人。跟你走得近，對你了解。距離遠(yuǎn)的人，可能要靠制度去影響。因為我們修煉的是制度，但制度往往強調(diào)法制化，跟人性化相悖，這樣的傳導(dǎo)機制對組織的這種轉(zhuǎn)型會不會有所阻礙？

白立新：海底撈有1萬員工，他們的制度很簡單，甚至可以說沒有。如果你的公司不到1萬人，你可以學(xué)海底撈，不要為自己找太多借口。如果你的公司只有一兩千人，學(xué)不會的話，那問題一定出現(xiàn)在你身上。海底撈創(chuàng)始人張勇在14歲的時候就輟學(xué)到圖書館打工，他在圖書館用兩年的時間把東西方所有文學(xué)與哲學(xué)的書籍全看了一遍。他那個時候一定看不懂。但他在二十四五歲的創(chuàng)業(yè)的時候，那些思想潛移默化地影響到他，他創(chuàng)業(yè)一路被騙，但他內(nèi)心的那顆種子告訴他：中國是感恩文化，只要你對別人好，別人也會對你好，所以還是要信任別人。張勇有發(fā)自內(nèi)心的普世價值，是青春時期所種下的，生根發(fā)芽的時候就是良知。他不怕公司搞幫派，甚至鼓勵，因為海底撈都是師徒制，感情紐帶強，人與人之間的信任到感人的地步。

藥店企業(yè)家：其實整個社會都在呼吁良知，但真的出現(xiàn)了許多令人寒心的事情。稻盛和夫主張敬天愛人，可大多數(shù)人是敬錢愛己。

白立新：不管是海底撈，還是稻盛和夫的思想都是講給那些渴望成為第一團隊、有理想、有目標(biāo)、有情懷的人去聽的，更多的人浮躁、利己，將天理和良知流于表面。海爾的張瑞敏在2000年就參觀過京瓷，想要導(dǎo)入京瓷的阿米巴，但是十年都導(dǎo)入不了。原因在于兩人的起點不同。稻盛和夫的起點在于信任，喚醒人性中的良知，而海爾認(rèn)為人是不可信的，必須讓員工相互制約、互相牽制。二者基礎(chǔ)不同，起點不同。信任是金

藥店企業(yè)家：海底撈的信任文化達(dá)到什么程度？

白立新：去年我參加海底撈一個店長會，那時候有50家店，全國分為幾個大區(qū)，大區(qū)下面設(shè)有小區(qū)。張勇在會上宣布：“我們公司才1萬多人，沒必要搞大區(qū)制，變成一層，總部設(shè)一個5人的教練組，直接管理全國50家店。”但是會上的人都不贊成，因為5個人管理50家店，在管理上不成立。張勇又說：“在50個店里，15個A級店用你們操心么？各個都是獨當(dāng)一面的店長。B級店用你們操心么？有些問題隨時溝通都可以。” 然后，張勇隨便點了3個C級店店長，其他12個C級店店長卻跟著一起站了起來。張勇問了他們4個問題：“1、你們到海底撈成心把海底撈搞垮的可能性多大？2、你們上升為A、B級店的可能性多大？3、你們被降職，離開海底撈的可能性多大？4、你們?nèi)f一離開海底撈，想方設(shè)法搞垮海底撈的可能性多大？”結(jié)果沒有人說來就是想搞垮海底撈，都有十足的信心上升，也沒有人覺得自己會被降職，更沒有人打算在走后搞垮海底撈。張勇轉(zhuǎn)過頭來跟所有開會的管理人員說：“這就是你們最擔(dān)心的15個人么？你們擔(dān)心什么？他們來了不是為了搞垮海底撈，更有十足的信心上升，他們不會離職，也不會搗亂。如果他們犯錯誤，就讓他們犯，最多就是關(guān)幾家店，關(guān)幾個店有什么大不了。” 在張勇發(fā)言的那一刻，那15個C級店長受到極大的激勵，在參會的100多雙眼睛的注視下被賦予如此大的信任。張勇的信任風(fēng)格不是表演出來的。他所建立起的信任文化是最大的財富，信任成為他的信仰，雙手改變命運不是鬧著玩的。如果我們企業(yè)家心不變，我們真的學(xué)不會。

藥店企業(yè)家：在不同行業(yè)，信任文化有普遍性嗎？

白立新：雖然每個行業(yè)不同，但這是人類普世的價值觀。每個人都渴望被信任和尊重，渴望有機會做對他人有益的事情，這是每個人內(nèi)心中的呼喚。想象一下你最開心的時候，一定是因為我們幫助了需要被幫助的人。另外，你看稻盛和夫?qū)θ毡菊膽n慮，也不亞于中國目前的狀況。即便在國與國之間，人性中也沒有太大差距。

藥店企業(yè)家：信任可以杜絕人性中惡的風(fēng)險嗎？

白立新：可以杜絕一半。稻盛和夫從創(chuàng)業(yè)第一天就灌輸信任的理念，但無法完全杜絕人性惡的一面。稻盛和夫有一招“雙人確認(rèn)制”，所有重要單據(jù)必須由兩個人確定，互相監(jiān)督。他說不是不信任大家，而是不愿意看到大家不小心犯錯誤，是對大家的保護。稻盛和夫主張?zhí)岣咝男圆拍芡卣菇?jīng)營，先把人變好，好人是最容易管理的，然后再把企業(yè)做大。稻盛和夫到日航最大的障礙是高層，他用了半年的時間打破了日航的官僚體制。其中最頑固的是一個50歲的高層，這個人在航空業(yè)很有地位，他認(rèn)為稻盛和夫的哲學(xué)沒有用，生意就是生意。但稻盛和夫用了3個月的時間將他改變，這個人反而成為日航最大的講師，宣傳稻盛和夫的理念。在日航4萬名員工，只有161個人被辭退，大部分人是可以被改變的。海底撈的張勇最近也找過我，他誠惶誠恐，因為海底撈在微博上的關(guān)注度高居第四。我說半年內(nèi)一定有一本書叫《海底撈的秘密》出現(xiàn)。你的聲譽有多高，對你的誹謗就有多高。所有的行業(yè)都那么糟糕，所以出現(xiàn)一個海底撈，就跟假的一樣。

張勇說：“海底撈服務(wù)為什么好，因為我把服務(wù)不好的人都趕走了，惡人都走了。” 點燃員工心中那盞燈藥店企業(yè)家：如果我們的企業(yè)要建立這種信任文化，需要具備哪些基礎(chǔ)和條件？

白立新：你要愿意相信別人，雖然信任別人會讓你受傷。如果你剛好信任的是一個品格不好的人，一旦選擇不信任，就會回到原來的位置上。還是那句話，首先作為老板要從心底里信它。如果你不信，你下面的人一定不信。

藥店企業(yè)家：如果導(dǎo)入新的企業(yè)文化核心價值觀，那是否會影響原有的價值觀，員工會不會變糊涂？

白立新：羅萊家紡公司負(fù)責(zé)文化傳播的人也問過這個問題。然后羅萊的老板反駁：原來那套價值觀，我們根本沒往心里去。雖然掛在墻上，但我們的心里是空著的。這不是顛覆，而是填充。

藥店企業(yè)家：企業(yè)應(yīng)找一批認(rèn)同我企業(yè)文化的人，還是改造和影響這些人呢？

白立新：不是尋找，也不是改造，而是喚醒。在座的各位都不是惡霸，你的員工也不是，所以不需要改造。多數(shù)人渴望被喚醒，被引導(dǎo)，他內(nèi)心的良知與善良是可以被喚醒的。

藥店企業(yè)家：海底撈的文化是雙手改變命運，海底撈的員工在服務(wù)顧客過程中成就自己。如何讓新畢業(yè)的大學(xué)生這種人更加努力, 尤其那些家境還不錯的？

白立新：點燃員工的熱情靠大義名分，做一件讓大家覺得有意義的事，對個人有價值。唯一能點燃的是我們的夢想，否則只能是短期的激勵。作為領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的職責(zé)就是點燃他人心中的那一盞燈，一燈能除千年暗。人們向善的心不會變，包括80后，只是沒有找到更適合的燃點而已。如果掙更多的錢沒有意義，那么換個角度，幫助他人最能讓人有成就感。