任何藥企在發(fā)展過程中，都會(huì)受到企業(yè)內(nèi)部及外部因素的影響和制約，只有科學(xué)、合理地處理好各因素之間的關(guān)系，企業(yè)才能不斷產(chǎn)生向前發(fā)展的動(dòng)力。藥企發(fā)展中定期進(jìn)行人力資源診斷，可以幫助高層決策者隨時(shí)了解企業(yè)的運(yùn)作情況，并根據(jù)出現(xiàn)的不良狀況隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和處理。

目前，藥企人力資源管理存在的突出問題：　

（1）因人設(shè)崗。很多藥企人力資源管理并不是因崗位缺人而設(shè)一個(gè)編制，往往是因?yàn)檫@人沒地可去需要幫其設(shè)置一個(gè)崗位。崗位設(shè)置上缺乏公平性，再加上無人才招、育、留、用管理體系；也沒有形成公司內(nèi)部良好的人才培養(yǎng)環(huán)境等問題，嚴(yán)重阻礙了藥企的進(jìn)一步發(fā)展。有句著名的管理諺語：“與其教會(huì)一只火雞爬樹，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合適的人上車。有合適的人在車上的話，那么如何激勵(lì)和管理他們就不再是問題；如果車上坐的是不合適的人，無論你的產(chǎn)品再優(yōu)秀、銷售模式再先進(jìn)，激勵(lì)和管理都會(huì)無濟(jì)于事，無法做到上下同欲者勝！

（2）越級管理。受傳統(tǒng)企業(yè)組織管理模式的影響，藥企高管往往喜歡越級管理和聽下級員工越級匯報(bào)；高管自以為管理很細(xì)、很到位，殊不知卻大大挫傷了中層管理者的積極性，并且造成管理團(tuán)隊(duì)相互不信任，公司出現(xiàn)內(nèi)耗，工作效率低，職能部門的支持和管控也會(huì)出現(xiàn)不足。公司管理職能部門人員并沒有明確定崗定編，使對崗位的評估沒有基礎(chǔ)，同時(shí)公司也還沒有意識到崗位評估的價(jià)值。缺少崗位價(jià)值評估這一基礎(chǔ)的薪酬體系缺少內(nèi)部公平性，因?yàn)樾匠甑燃壍膭澐譀]有科學(xué)的理由支撐，造成優(yōu)秀員工對各崗位的薪酬差距（包括沒有差距）存在很大的疑慮和抱怨，對工作積極性造成負(fù)面影響。

（3）缺乏淘汰。這種現(xiàn)象多出現(xiàn)在大型國有企業(yè)或大型上市公司。銷售團(tuán)隊(duì)組建十幾年時(shí)間，地區(qū)經(jīng)理以上銷售管理人員的平均年齡在40歲以上，人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較強(qiáng)，有豐富的實(shí)地經(jīng)驗(yàn)、良好的地政關(guān)系和人脈關(guān)系、擁有多年渠道資源和終端資源。由于銷售模式固定、銷售相對可控性強(qiáng)，地區(qū)經(jīng)理早已輕車熟路，加之無科學(xué)的績效考核，優(yōu)勝劣汰，干好干差一個(gè)樣，大多數(shù)經(jīng)理在現(xiàn)有職務(wù)上游哉優(yōu)哉，而下屬優(yōu)秀員工因無提升機(jī)會(huì)，士氣低落停滯不前，隊(duì)伍沒有太多的活力。

（4）結(jié)構(gòu)不合理。各個(gè)藥企的組織架構(gòu)根據(jù)各自情況而定，在眾多的民營藥企和私營藥企中，部門設(shè)置相對簡單，但由于產(chǎn)品多、銷售方式靈活多樣，一個(gè)人往往要分管多方面的工作，而且產(chǎn)品銷售之間也多有交叉，比如一個(gè)主力品種，既有自營模式又有招商模式。一人多能會(huì)造成人員配置、管理權(quán)限、 利益分配等諸多方面的矛盾和沖突。

（5）無長效激勵(lì)機(jī)制。藥企人員流動(dòng)率相對快速消費(fèi)品、通訊行業(yè)、IT行業(yè)要低得多，正因?yàn)橄鄬^低的人員流動(dòng)率使許多藥企忽視了對骨干人才的長效激勵(lì)。因無長效激勵(lì)政策使許多優(yōu)秀員工對藥企缺乏安全感和歸屬感，導(dǎo)致優(yōu)秀員工紛紛跳槽，跳不動(dòng)的都留下了，過一天日子撞一天鐘?！?/p>