如果把中層管理者比喻為球場上的教練,那么基層管理人員就可以比喻成隊長，不但要在場上指揮隊友共同進攻,更要身先士率,沖鋒陷陣。他們是企業(yè)不容忽視的中堅力量，是企業(yè)發(fā)展的基礎，又是企業(yè)人才的后備軍。無數(shù)優(yōu)秀的管理者，都是從基層做起。

新上任的區(qū)域經(jīng)理，有很多事情需要去熟悉與了解，有很多問題需要解決，未來發(fā)展方向要調(diào)整，經(jīng)營策略要創(chuàng)新，面對諸多風險與挑戰(zhàn)，讓他們不知道如何“當官”了！

風險與挑戰(zhàn)

1、直面管理與遠程管理

當?shù)觊L升職為區(qū)域經(jīng)理或者營運部經(jīng)理時，他就已經(jīng)從原先的經(jīng)營管理者的角色轉型為一個管理領導者的角色了，原先可能都是面對面的管理，而現(xiàn)在則更多的是遠程管理了，這就對這些升職店長的領導力提出了更高的要求。

2、管人與管事的再調(diào)整

 當?shù)觊L時，可能是70%管事、30%管人，最多也是五五開，而一旦成為區(qū)域經(jīng)理，直接的經(jīng)營任務也就不存在了，此時要完成任務，更多的是靠指導下面的各個店長去完成了，此時就是90%管人、10%管事。

3、如何有效指導

在當?shù)觊L時，一般還是通過直接指令去實施管理的，即便有一些指導，也是很難深入細致的，但是作為一名區(qū)域經(jīng)理的話，其對于各門店的指導力就非常重要了，現(xiàn)在很多區(qū)域經(jīng)理都只是承當上傳下達的傳聲筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何當好一名教練、一名培訓師，他們常常是很欠缺的，而好的區(qū)域經(jīng)理更多的就應該是一名教練和培訓師。 

應對之策

1、從管理者向領導者的轉型

管理者主要考慮的是把事情做好有效率，而領導者則主要考慮做對的事情，區(qū)域經(jīng)理首先要考慮的將不是下屬店長們哪些事情做得有效率沒效率，而是哪些事情該做、哪些事情不該做，哪些事情急做、哪些事情緩做，做對的事情要比把事情做對更重要，否則南轅北轍又有何用？

 2、追隨力的培養(yǎng)

作為區(qū)域經(jīng)理，由于不再是直接領導下屬，所以培養(yǎng)自己的追隨力會更為緊迫和重要，追隨力其實就是領導力，由于下屬都是看著領導的背影工作的，上行下效，這是普遍規(guī)律，這樣如何管理好自己就非常重要。

 一個好的領導的最重要的特征就是不浪費下屬的時間，不開無用的會、不說無用的話、不做無用的批評和指責，讓下屬從內(nèi)心里對你感到敬佩，愿意追隨你，這樣你就真正地成功了。

 3、你做得很棒，你還可以做得更好

實際案例

在追隨力的培養(yǎng)中，如何與下屬的溝通是非常重要的，那些只會扮演警察角色的區(qū)域經(jīng)理常常都是面色鐵青、一本正經(jīng)，好像下屬欠了他幾千年的債一樣，這樣的區(qū)域經(jīng)理注定是要碰壁的，而如果能夠很好地指導你的下屬，不斷地告訴他“你做得很棒，你還可以做得更好！”，讓他不斷地去發(fā)掘自己的潛力，不斷地去創(chuàng)造一個又一個奇跡，這樣的區(qū)域經(jīng)理才是一個優(yōu)秀的領導者。

在接到升任區(qū)域經(jīng)理的消息，我又是興奮，又是忐忑，擔心自己無法駕馭區(qū)域管理，出不了業(yè)績，為此我看了好些管理方面的書籍和余世維先生講的視頻，得出一個結論：管人為主，制度至上，不找借口找方法，通過別人使工作得到完成。

到崗之后，我積極準備做工作交接，先去老上級那了解現(xiàn)有區(qū)域的情況，然后和財務一塊與前任經(jīng)理辦交接，接著把遺留的問題弄了個明白，找出重點問題開始著手解決。我還通過走動觀察來全面了解情況，告訴自己要“少說多看”，不要急于下結論，通過觀察員工工作狀態(tài)，了解工作氛圍；拜訪下同行，混個臉熟，看能否化解下過往的矛盾；召開內(nèi)部會議，聽聽店長和員工呼聲，做完這些該區(qū)域的情況，我掌握得差不多了。

 區(qū)域管理，還得落實到人，我通過觀察發(fā)現(xiàn)大家比較認可的一些店長、銷售人員、財務人員、優(yōu)秀員工，試著把他們納入核心團隊，當然人員調(diào)整，我需要一個緩沖期，在這期間找到我的左右手，明確績效考核，做到合理授權。

正式開展工作時，我強調(diào)執(zhí)行，自己以身做責，說到做到，隨時督導，按時考核。每次業(yè)務會上，看到本片區(qū)銷售落后的門店，有的店長會以種種借口替門店開脫，但理由不能解決任何問題。為了保證門店不折不扣地完成工作任務，我要扮演“督察”的角色，管到每個店長每天的每項工作，不給店長消極等待的機會，對經(jīng)驗不足的新店長，我采取重點幫扶，言傳身教，以教為主；對思路活躍、頻出新舉措的店長，要積極當參謀，支持他們將好想法落實到位，最后通過傳、幫、帶使部下有能力完成“工作目標”。

雖屬同一個區(qū)域里，但每個門店的情況都不一樣，我站在求同存異的角度，統(tǒng)一經(jīng)營思路。其實要想搞好經(jīng)營，無非是從客流量和客單價上下功夫。因此，我對所有門店統(tǒng)一如下幾個要求：1.保證商品不缺貨、斷貨；2.商品陳列要豐滿、美觀，商品不能積壓庫存；3.保證大多數(shù)商品的價格優(yōu)勢，常做市場調(diào)研；4.員工必須熟悉產(chǎn)品知識、熟悉貨位；5.門店要打造適合自己的產(chǎn)品線，重點陳列、多點陳列、全員推薦；6.注重對員工的培訓。7.注重體驗式營銷，做好會員管理。

我還努力做到服務好門店，對門店需求，迅速反應、馬上行動，主動解決，或者協(xié)助門店解決。當然，我也沒有忘記老上級的提醒，要甘當潤滑油，注意協(xié)調(diào)店長和員工的關系，主動與員工多溝通，聽取員工在銷售中反映的問題，幫助店長和員工解決困難，服務好每個門店。

小結：

由此可見要想成為一名優(yōu)秀的領導者，不僅要具備過硬的專業(yè)能力，優(yōu)良的品德素質，還要有相適應的文化素質以及強烈的事業(yè)心和責任。從店長到區(qū)域經(jīng)理已經(jīng)成為了一個管理中層領導的角色了，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業(yè)務能力各素質是在組織中“讓人心服口服”為前提。