杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“找到合適的整合經(jīng)理，并購整合就完成了95%。”可見，整合經(jīng)理在并購整合過程中的重要性。然而，并購后的整合工作是有待于定義的工作，并購中的整合經(jīng)理，作為特殊時期的特殊人才，非常奇缺。

在很多方面，整合經(jīng)理與其說是一個組織中的管理者，不如說更像一個新公司里的創(chuàng)業(yè)者。并購伊始，戰(zhàn)略計劃和財務(wù)計劃就會出爐，給大家展示一個新的組織對未來的構(gòu)想，整合經(jīng)理要通過流程建立組織制度把這些構(gòu)想變成現(xiàn)實。這個過程中涉及的人的角色以及他們之間的關(guān)系，是不太好定義的。每次并購的情況都不一樣，整合過程更像是藝術(shù)，沒有固定的方法可仿效，需要創(chuàng)造和不斷創(chuàng)新，但是每次并購整合經(jīng)理都得完成一些主要工作，這些特殊的工作要求整合經(jīng)理具備一些特殊的素質(zhì)。

并購過程中，并購方CEO或最高管理者應(yīng)該親自選擇合適的整合經(jīng)理，現(xiàn)在一般的做法是CEO選擇一位中高層經(jīng)理，讓其暫時離開現(xiàn)在的崗位6~12個月，去領(lǐng)導(dǎo)并購的整合工作。由于這種工作特殊，選擇適當(dāng)?shù)娜诉x非常重要，CEO選擇整合經(jīng)理應(yīng)該注意幾點：

選擇合適的人

不能選擇級別過于低的管理者，整合過程雖然是一次項目，但比一般項目復(fù)雜和重要得多，對素質(zhì)要求比較高，很重要的一點是整合經(jīng)理隨時都要和被并購企業(yè)最高層交流。整合經(jīng)理應(yīng)該是當(dāng)過總經(jīng)理，自己單獨管理過組織，知道什么時候可以自己做決定，什么事需要請示，同時在企業(yè)多個部門工作過，能和不同部門溝通、協(xié)調(diào)、合作。整合經(jīng)理應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部選拔，因為整合過程要求整合經(jīng)理詳細了解公司，并且和許多部門、關(guān)鍵管理者有良好的個人關(guān)系。

盡早選擇，盡早介入

最好讓整合經(jīng)理一開始就參加并購談判過程，讓其了解并購整個過程中的關(guān)鍵因素，清楚哪個客戶、哪個關(guān)鍵人才、什么項目能幫助兩家企業(yè)合并后更好地實現(xiàn)期望價值。這樣，整合經(jīng)理就會開始準備計劃，向高層建議如何挽留關(guān)鍵人才和主要管理者，保證并購后整合的成功。

支持整合經(jīng)理

整合經(jīng)理如果沒有CEO的支持，不管如何努力都不可能成功。CEO首先必須相信整合經(jīng)理，因為整合經(jīng)理了解整個整合過程，可能有時提出一些和CEO不同的看法，CEO應(yīng)該能夠接受。還有，CEO要給整合經(jīng)理充分的權(quán)力執(zhí)行整合過程，允許整合經(jīng)理隨時有權(quán)力和自己見面。CEO不在時，由整合經(jīng)理主持并購整合會議，這樣，整合經(jīng)理方能有足夠的權(quán)力執(zhí)行一些困難的決定。