在大規(guī)模并購的情況下，對于如何提高自己的利潤，做了多年流通生意的國控已經(jīng)有了清晰的思路。眾所周知，目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的平均毛利率只有6%~8%，大公司都集中在中心城市，二、三線城市普遍缺乏大公司，所以現(xiàn)在醫(yī)藥商業(yè)的物流是集散式物流，不能覆蓋的地方就需要通過商業(yè)調(diào)撥、貿(mào)易的方式實現(xiàn)，這種局面促使整個市場存在盲區(qū)，也不經(jīng)濟，增加了流通環(huán)節(jié)。

魏玉林指出：“今后國控的設(shè)計是，把31個省的省公司當(dāng)作一個區(qū)域的小平臺，然后在每個省的地級市，全國一共331個地級市，我們選了286個進行地級市網(wǎng)絡(luò)覆蓋，也從經(jīng)濟、人口和距離上進行分布。這也適合新醫(yī)改的省級招標(biāo)、地區(qū)配送趨勢。與此同時，國控的物流會通過第三方物流的方式形成網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。”　　

內(nèi)部整合全面啟動　　

近些年，大健康產(chǎn)業(yè)剛剛興起，國藥就看好這一市場前景，提出了做“健康產(chǎn)業(yè)的服務(wù)提供商”口號。為了適應(yīng)轉(zhuǎn)型，國藥將對其內(nèi)部進行深入整合。

眾所周知，大型國企進入資本市場必然要求改變原來的管理模式，過去總部主要做戰(zhàn)略管控和財務(wù)投資，對底下的業(yè)務(wù)關(guān)注較少。但在新的發(fā)展戰(zhàn)略要求下，國控將經(jīng)歷一次改變，組織架構(gòu)調(diào)整即將展開。

魏玉林指出：“目前，國控未來的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式將是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)垂直扁平、后臺驅(qū)動前臺的方式，推進績效目標(biāo)的實現(xiàn)，把研究大量資源的配置、評估包括模式創(chuàng)新這些放在后臺，減輕前臺的人力資源成本，提高運營效率。”

 他還強調(diào)：“現(xiàn)在，前臺子公司的行政管理人員與業(yè)務(wù)人員的比例大概為1∶1，有些公司甚至是6∶4。今后，我們要求前臺子公司的業(yè)務(wù)人員比例達(dá)到70%以上，后臺則負(fù)責(zé)管控，在所有控股公司內(nèi)實施標(biāo)準(zhǔn)化運作，資源集中，統(tǒng)一采購；信息化運作；戰(zhàn)略管控，這是組織架構(gòu)調(diào)整的重點，從過去幕僚的機構(gòu)變成一個垂直管控的機構(gòu)。”

在公司管理層面，國控也開始嘗試學(xué)習(xí)外企，搞起了“健康運營”。由于國控各地分公司的運營情況不一樣，當(dāng)子公司遇到問題時，就需要把各地不同的情況收集到總部，分析討論解決，以保障公司的健康運營。

與此同時，處于快速并購過程中的公司還需要對新加盟的前臺子公司進行文化整合。魏玉林坦承：“橫向并購的特點就是地緣差異、文化差異和所有制差異等都比較大，語言、思維方式、管理水平的差異，這些都需要進行培訓(xùn)。”