2011年春節(jié)剛過，國內(nèi)各化妝品品牌廠家老總們就開始關(guān)注起2011年市場到底該怎么做及如何快速打破銷售瓶頸等問題。最近，筆者在接受一些企業(yè)老總的咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)多數(shù)運營績效不佳的化妝品品牌廠家都存在這樣一個共性的現(xiàn)象，筆者把它歸結(jié)為“兩長兩大”現(xiàn)象和“兩無兩少”現(xiàn)象。“兩長”即“產(chǎn)品線長”和“市場戰(zhàn)線長”），“兩大”即“政策配贈力度大”和“人員費用大；“兩無”即“無品牌戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃”和“無清晰的產(chǎn)品市場定位”，“兩少”即“很少了解市場需求”和“很少聽取客戶和員工意見”。筆者認為這“兩長兩大”和“兩無兩少”現(xiàn)象既是阻礙這些企業(yè)銷售業(yè)績提升乏力的主要障礙，更是導(dǎo)致這些企業(yè)辛苦一年賺不到錢的主要根源。下文，筆者將借助一個營銷診斷的案例，來共同探討出影響企績效提升的根本原因和有效的解決方案，期望能給一些企業(yè)老總們一些啟發(fā)。 

A企業(yè)起步于2000年初，目前已是行業(yè)內(nèi)較為知名的化妝品企業(yè)。2009年前，A企業(yè)跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，憑借多品牌、多人員、高品質(zhì)、大覆蓋、大配贈的策略，銷售業(yè)績一直保持著連年增長的良好發(fā)展勢頭，其主打護膚品牌S品牌也在化妝品專營店渠道形成了一定的品牌影響力。但是S品牌到了2009年，銷售業(yè)績首次出現(xiàn)下滑，2010年，銷售業(yè)績又再次出現(xiàn)了下滑；銷售業(yè)績下滑了，可營運費用卻居高不下，A企業(yè)感到十分的困惑。2011年年初，A企業(yè)老總在行業(yè)媒體的推薦下找到了筆者，想請筆者為其出出主意，看看如何打破發(fā)展瓶頸。筆者在接到該案后，從“產(chǎn)品、市場、團隊、促銷”等四方面入手，首先向A企業(yè)老總系統(tǒng)性地了解了相關(guān)情況。以下是部分情況的摘要（注：因涉及到A企業(yè)商業(yè)機密問題，故核心數(shù)據(jù)在此略去）。 

一、產(chǎn)品： 

1、該企業(yè)目前擁有包括S品牌在內(nèi)的5大品牌，5大品牌共有逾600個品種，其中主打品牌S品牌就有120多個品種。據(jù)了解，起初每個品牌也沒有這么多品種，基本上是根據(jù)市場人員的提議，認為開發(fā)出來肯定好賣，開發(fā)出來可以召開新品發(fā)布會，可以增加銷售回款，就逐步擴充產(chǎn)品線，才形成了目前的狀況。 

2、出于降低包材采購成本考慮，五大品牌的產(chǎn)品包裝瓶型基本雷同； 

3、5大品牌產(chǎn)品均無明顯的產(chǎn)品賣點概念的區(qū)隔，每個品牌旗下產(chǎn)品均以“美白”、“保濕”、“補水”、“舒緩”等功能來區(qū)分各個系列。 

4、根據(jù)A企業(yè)老總透露，當初開發(fā)這5大品牌產(chǎn)品時，都是看現(xiàn)有的品牌賣得比較好，然后就換湯不換藥，換個品牌名稱，換個包裝設(shè)計風(fēng)格，然后就推向市場了；5個品牌的價格體系基本相似，集中在30——100之間。配合優(yōu)惠的新品上市政策，推向市場的初期銷售尚可。 

5、當筆者問起每個品牌中有無重點主推的系列或者特色單品時，A企業(yè)老總告訴筆者，每個系列市場都有需求的，所以也無法取舍哪個系列是重點，品質(zhì)好就是它們的主要特色，沒有具體的特色單品。 

分析：產(chǎn)品是贏銷的基礎(chǔ)。根據(jù)上述有關(guān)A企業(yè)產(chǎn)品情況的了解，筆者大致可以看出，A企業(yè)這樣的產(chǎn)品狀況，必然會導(dǎo)致以下幾大結(jié)果： 

1、5大品牌沒有明顯的賣點側(cè)重和價格區(qū)間的差異，在同一渠道銷售必然造成自相殘殺現(xiàn)象。 

2、5大品牌的600多個品種，必然給A企業(yè)帶來龐大的原材料的庫存，造成資金的積壓。產(chǎn)品內(nèi)容物和產(chǎn)品的外包裝暫且不算，僅600個多個品種的包裝瓶，就會有好幾百萬的資金積壓，如果加上成品的庫存更為可怕；同時，A企業(yè)的倉儲管理成本也非常之高。 

3、隨著消費者品牌意識和消費觀念的提升，A企業(yè)在沒有廣告投入的前提下，如果既沒有清晰的產(chǎn)品市場定位，又沒有特色的產(chǎn)品打天下，在市場競爭激烈的今天，“通吃市場”必然最終什么都吃不到、吃不好，因此，其銷售業(yè)績出現(xiàn)滑坡也是情理之中。 

建議：1、對現(xiàn)有產(chǎn)品線而言，A企業(yè)可做一次產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)的分析，分別排出銷量排行表和利潤貢獻排行表，結(jié)合市場意見的征詢，首先對每個品牌進行產(chǎn)品線的瘦身，砍掉銷售差且利潤貢獻低，概念和賣點雷同的冗余產(chǎn)品，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步趨于合理化；同時尋找出銷量很大且利潤不錯的產(chǎn)品，列為重點主推的對象，做重點培養(yǎng)，使之打造成明星單品。 

2、增加特色單品的開發(fā)。對于品牌影響力不具優(yōu)勢的國內(nèi)二三線品牌而言，筆者認為可在特色單品的打造上重點下功夫，通過特色單品拉動整體銷售。 

3、在今后的新品開發(fā)方面，建議A企業(yè)必須先考慮所開發(fā)產(chǎn)品的市場定位，是賣給哪些消費人群的，打算怎么去賣，然后再去規(guī)劃產(chǎn)品線，同時在產(chǎn)品包裝瓶型的選擇和包裝的設(shè)計、配方成分等方面必須緊密圍繞其展開。 

二、市場 

1、A企業(yè)5大品牌均走專營店渠道銷售，并且面向全國市場進行銷售推廣，但實際上客戶數(shù)量相對密集的市場只有2—3個省，其余每個省份不是托付給省代操作，也就是最多只有1—2個代理商。 

2、A企業(yè)代理商的質(zhì)量較差，地級代理商的終端網(wǎng)點數(shù)在30家以上的客戶寥寥無幾，且這些代理商多半為流通商轉(zhuǎn)型過來或是從廠家業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型過來，不是缺乏終端品牌運作經(jīng)驗，就是缺乏資金實力。 

分析：A企業(yè)的市場布局旨在將其品牌打造成全國性品牌，通過大的覆蓋面來提升銷售回款的規(guī)模，這種策略在行業(yè)內(nèi)并不少見，但實際操作中卻事與愿違。筆者認為，決定企業(yè)是做區(qū)域性品牌，還是做全國性品牌與企業(yè)的資源配置有很大關(guān)系，最終取決于企業(yè)自身實力的大小。中小企業(yè)如沒有足夠的實力，通吃全國市場，必然會導(dǎo)致廣種薄收及營運費用的居高不下。根據(jù)營銷學(xué)的20：80法則，80%的銷售來源于20%的市場，如果中小企業(yè)能采取市場聚焦戰(zhàn)略，將80%的精力和資源投入到基礎(chǔ)較好的20%的市場，并且精耕細作，做小池塘里的大魚，其銷售和利潤的回報一定客觀。蘇州某化妝品公司2007年開始進行戰(zhàn)略調(diào)整，將銷售區(qū)域從全國聚焦到山東、河南、河北、山西四省，并集中進行市場人員的布局，結(jié)果業(yè)績非但不比原先操作全國市場的業(yè)績少，反而略勝一籌，而企業(yè)的銷售費用大大降低了，企業(yè)的利潤增長了。 

建議：A企業(yè)可分別從“回款貢獻率”和“費用率”、“回款貢獻率”與“回款增長率”的指標入手做一次市場指標的綜合分析，然后將市場現(xiàn)有客戶分出A、B、C、D類，然后區(qū)別對待，重點扶持A、B類客戶。同時，筆者建議A企業(yè)最好能在市場分析的基礎(chǔ)上，要有所取舍，集中精力和優(yōu)勢資源，聚焦在重點市場進行精根細作。