12年前,當(dāng)關(guān)彥斌接手黑龍江省五常制藥廠時,這個老國企在內(nèi)憂外患之下正舉步維艱。關(guān)彥斌的管理團隊中的一些人初涉醫(yī)藥這個專業(yè)性極強的領(lǐng)域,一些人則在行業(yè)內(nèi)長期摸爬滾打之下而略顯疲態(tài)。不過,就是靠著這樣的班底,用一個12年的輪回,關(guān)彥斌卻讓整個行業(yè)領(lǐng)受了他們游擊隊式的強悍作風(fēng),原本軍心煥散的老企業(yè)員工被煅造成了指哪打哪的神槍手。

是什么樣的用人之道讓同樣一群人在面臨相同境遇之時卻能不斷除弊興利,迅速改變過去固化的思維方式和行動慣性,從而迸發(fā)出適合市場的超級潛能?而如今,進入成長階段的葵花藥業(yè),企業(yè)的快速發(fā)展引發(fā)新一輪的用人潮。內(nèi)生抑或是外聘,葵花藥業(yè)要什么樣的人力資源管理的精神脈絡(luò)和操作方式,才能契合其未來走勢與變革。

大匠不棄材

盡管從塑料行業(yè)跨界而來,曾是醫(yī)藥行業(yè)的門外漢,但對于如何把握市場的風(fēng)云變幻,關(guān)彥斌還是很自信的。從1979年下海經(jīng)商開始,多次果敢地殺伐決斷,每每在市場上收獲成功的同時也證實了他的判斷力和掌控力。關(guān)彥斌覺得,多年來積累起來的對人才管理的體會和感覺,可以放之四海皆準(zhǔn)。

對于處在初創(chuàng)階段的葵花藥業(yè)來說,擺在面前首先要解決的是活下來的問題,擴大市場就是他們經(jīng)營管理的重點。因此,在上任之初,關(guān)彥斌要選用的人既實際也實用。

葵花藥業(yè)的前身是黑龍江五常制藥,擁有得過國家質(zhì)量最高獎——國家銀獎(金獎空缺)的拳頭產(chǎn)品葵花牌護肝片,也曾是五常市里的納稅大戶。但是,在五常制藥股份制改制后,內(nèi)外惡劣的環(huán)境和經(jīng)營策略的失敗卻讓其在短短兩三年的時間內(nèi)走在了破產(chǎn)的邊緣,到關(guān)彥斌接手時,五常制藥已經(jīng)停產(chǎn),全廠散沙一盤。

關(guān)彥斌的第一步是拿出三顧茅廬的誠心,去請五常制藥最初的老廠長、護肝片的發(fā)明人于樹春。這位曾被廠里的無賴逼得遠走他鄉(xiāng)的技術(shù)型廠長,是國家級的制藥專家、全國優(yōu)秀科技工作者。關(guān)彥斌三次到吉林市與于樹春長談,他的真誠終于請回了原本無心回頭的于樹春。

找回了拳頭產(chǎn)品葵花護肝片技術(shù)上的掌門人,關(guān)彥斌還要為自己請一位市場營銷名家推手做老師,他要向?qū)＜覍W(xué)習(xí)如何讓葵花護肝片在百余家同質(zhì)競爭對手中脫困而出。

在北京參加醫(yī)藥營銷培訓(xùn)班時,關(guān)彥斌認(rèn)識了一位曾在合資藥業(yè)擔(dān)任過銷售經(jīng)理,在深圳一家知名藥業(yè)擔(dān)任過銷售總監(jiān)的營銷專家。關(guān)彥斌延用了他一貫的用人風(fēng)格,在最短的時間內(nèi)把他請來委以副總的重任。

最初,這位專家對于營銷理論和市場分析的深度和高度讓關(guān)彥斌很是信服,對于專家的建議幾乎是照單全收。當(dāng)然,關(guān)彥斌不是簡單的全盤吸收,而是在迅速地向老師學(xué)習(xí),繼而理解,繼而消化,繼而將之與實際結(jié)合、運用靈活。“我不是照搬照抄地學(xué)習(xí),而是把學(xué)習(xí)跟實踐緊緊地結(jié)合在一起。”

經(jīng)過一個月的言聽計從,關(guān)彥斌發(fā)現(xiàn),這位專家全新的營銷手段和方法,難以解決葵花藥業(yè)當(dāng)時面臨的困境和挑戰(zhàn)。“我和我的老師僅僅合作了三個月,第一個月我完全聽他的;第二個月我跟他有爭論;第三個月,我們倆出現(xiàn)了本質(zhì)上的分歧。”“當(dāng)時他提供給我的那一整套的思想,對我產(chǎn)生了很大的影響,在方向、在戰(zhàn)略、在策略,從理論上說是全對的。但是,在實踐上、在階段性上,他又全錯了。因為他傳授給我的是普遍規(guī)律,而我需要的是與中國實踐相結(jié)合的,是特殊規(guī)律。”

特別是專家在用人的理念上,與關(guān)彥斌更是相去甚遠。專家要聘用高學(xué)歷的專家型人才,尤其是在一些大的醫(yī)藥企業(yè)從事過營銷者優(yōu)先,在外企工作過的優(yōu)先;而關(guān)彥斌卻認(rèn)為,以?？粕鸀橹?中專生也可以,最主要是看有沒有吃苦耐勞的精神。如果單純地看學(xué)歷,沒有精神來支撐,早晚有一天,留不住人。在對待現(xiàn)有葵花藥業(yè)的營銷人員的態(tài)度上,專家認(rèn)為,一律把崗位讓出來,給年輕人以機會,要打造一支全新的年輕能干的營銷隊伍。但關(guān)彥斌的想法是,老員工對企業(yè)有著深厚的感情,他們是端企業(yè)飯碗的,他們會對企業(yè)盡心盡力的,不但不應(yīng)該下,而且還應(yīng)該在崗位上發(fā)揮更好的作用。

很快證明,這位專家很多措施并不成功。他費盡心力在幾個月內(nèi)組建起來的營銷團隊,在成立不到幾周的時間內(nèi),就有2/3的人離職。

最后,關(guān)彥斌堅持讓老員工挑了大梁。甚至以往的財務(wù)科長都趕鴨子上架似的成了京津兩地的大區(qū)銷售經(jīng)理。其實,關(guān)彥斌更了解像葵花藥業(yè)這樣的地方企業(yè)。要想在這里進行制度的創(chuàng)新和政策的推廣,人脈是極為重要的。老員工辦起事來相對阻力要少,貫徹和落實時也就少些掣肘。

想要使葵花藥業(yè)有所起色,就必須激發(fā)起老員工的潛能。關(guān)彥斌知道,在這個階段對老員工的晉升對于創(chuàng)業(yè)團隊的激勵是巨大的。而如果選擇了新人,老員工勢必受到打擊,引起的連鎖反應(yīng)對一個初創(chuàng)企業(yè)的影響甚至可能是毀滅性的。當(dāng)時惟一的辦法是謀求企業(yè)內(nèi)部員工與企業(yè)的共同成長。因為沒有人比這些老員工更希望看到葵花藥業(yè)良性發(fā)展,更希望能從葵花藥業(yè)的發(fā)展中受益。

曾經(jīng)被營銷專家說成是葵花發(fā)展絆腳石的老員工們,后來成了支撐葵花藥業(yè)發(fā)展的重要基石。那位財務(wù)科長不但成為市場營銷的高手,更是做到葵花藥業(yè)集團普藥事業(yè)部總經(jīng)理的位子。在短兵相接的第三終端,經(jīng)過市場的鍛煉、鑒別、淘汰之后,擁有共同的目標(biāo),團結(jié)在一起,相互激勵著去闖拼世界的老員工隨著崗位的變遷,其個人的能力也在不斷提升,他們的盡心盡力使得葵花藥業(yè)完全覆蓋到終端市場,也印證了關(guān)彥斌的用人哲學(xué):大匠無棄材,尋尺各有施。

戰(zhàn)略性用人

用12年的時間,靠著有凝聚力、忠誠度以及共同奮斗的精神的團隊,葵花藥業(yè)走過了的企業(yè)初創(chuàng)階段,在銷售引擎的強大拉動下,完成了原始的資金積累。

在2010年的營銷工作會議上,關(guān)彥斌提出“五年三十個億,十年一百個億”的戰(zhàn)略目標(biāo),也標(biāo)志著葵花藥業(yè)進入了管理漸趨規(guī)范、業(yè)務(wù)量逐漸增加的快速增長的成長期。

當(dāng)《醫(yī)藥經(jīng)理人》問關(guān)彥斌現(xiàn)在葵花藥業(yè)最缺什么時,他沒有絲毫猶豫地回答了兩個字:人才。一直以來,葵花藥業(yè)的高管多以內(nèi)生為主,很多都是在五常制藥廠和塑料廠時期就做管理層的。不過,關(guān)彥斌也指出,內(nèi)生的往往是徒弟,內(nèi)生的很多模式固化了,形成了一種關(guān)聯(lián)性的很強的思維模式,缺少互補性。而外聘的高層次人才,能站在行業(yè)的高度,站在專業(yè)的角度,更具有競爭力,對企業(yè)的互補性有作用。

從一些外聘的經(jīng)理人身上,關(guān)彥斌已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有管理潛質(zhì)、學(xué)習(xí)能力強、精力充沛、適應(yīng)現(xiàn)代競爭環(huán)境的年輕人的活力。曾任葵花業(yè)銷售副總的楊陽是葵花藥業(yè)更名后的第一批應(yīng)聘者,那一次,關(guān)彥斌親自面試。兩人談得很投緣,關(guān)彥斌于是給了本來打算應(yīng)聘地區(qū)營銷經(jīng)理的楊陽一個更適應(yīng)他的舞臺——市場部副總經(jīng)理,而楊陽也果然在這個崗位上做得風(fēng)生水起。

進入成長期,葵花藥業(yè)的愿景和目標(biāo)都相對清晰起來,企業(yè)的快速發(fā)展也將給企業(yè)帶來的更多的機會和挑戰(zhàn)。此時,地區(qū)經(jīng)理隊伍中一些人年齡偏大,身體不適應(yīng)的情況越來越突出。關(guān)彥斌要以“破冰”之勢大膽起用新人,并強調(diào)要處理好人才的外部引進和內(nèi)部晉升的關(guān)系。領(lǐng)軍人物應(yīng)以行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才引進為主,中高層次管理人員則以內(nèi)生為主。而對于領(lǐng)軍人物,關(guān)彥斌表示要站在行業(yè)的高度,以專業(yè)、職業(yè)、專家的標(biāo)準(zhǔn)尋找、選拔行業(yè)內(nèi)的一流人才。關(guān)彥斌要選的領(lǐng)軍人物,須能改造企業(yè)的思想、改造隊伍、改造工作,通過收獲選用一個人達到優(yōu)化一個團隊、繁榮一方事業(yè)的效果。

2009年6月,某藥業(yè)原副總裁孫大正加盟葵花藥業(yè),成為集團副總裁兼處方事業(yè)部總經(jīng)理,這正是關(guān)彥斌在人才戰(zhàn)略上的一步實證。一直以來,組合營銷策略讓是葵花藥業(yè)發(fā)展到了今天的規(guī)模。但處方藥的營銷一直是葵花藥業(yè)的短板。為了適應(yīng)“大作處方藥、作大處方藥”的需要,關(guān)彥斌又提出應(yīng)該在引進總監(jiān)層面的人才上邁出新的、更大的步伐,處方線應(yīng)該超前配備高端人才,尤其是處方市場總監(jiān),其他各線也要加大后備地區(qū)經(jīng)理的培養(yǎng)和儲備。

“企業(yè)的發(fā)展眼前靠銷售,長遠靠科技,永遠靠人才,人才是企業(yè)中最重要、最寶貴的資源。”不僅是產(chǎn)生人才的途徑,在人才的使用策略上,關(guān)彥斌也強調(diào)要實現(xiàn)從單一模式向多元模式轉(zhuǎn)變,從以往單一的聘用制模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠赣?、兼職、顧問等多種模式并存,不拘一格,不求所有,但求所用。