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教你經(jīng)營(yíng)管理的十個(gè)經(jīng)典定律

2010-10-18 08:47 來源：中國(guó)醫(yī)藥聯(lián)盟 我要評(píng)論 (0) 點(diǎn)擊：

核心提示：對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應(yīng)說明，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即使投資回報(bào)率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。

    馬太效應(yīng)：要保持優(yōu)勢(shì)必須做大
    國(guó)王交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們做生意。對(duì)賺了10錠銀子的仆人，獎(jiǎng)勵(lì)10座城邑；對(duì)賺了5錠的仆人，獎(jiǎng)勵(lì)5座城邑；對(duì)沒有使用銀子賺錢的仆人，把他的那一錠銀子也賞給第一個(gè)。國(guó)王說：“凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應(yīng)。
 
    對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應(yīng)說明，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即使投資回報(bào)率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。
 
    而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。
 
    華盛頓合作規(guī)律：人多未必力量大
    華盛頓合作規(guī)律說的是：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于“三個(gè)和尚”的故事。人與人的合作不是人力簡(jiǎn)單相加，而要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么10個(gè)人的合作結(jié)果就有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1還要小。在我們傳統(tǒng)管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。邦尼人力定律：一個(gè)人一分鐘可以挖一個(gè)洞，六十個(gè)人一秒種卻挖不了一個(gè)洞。合作是一個(gè)問題，如何合作也是一個(gè)問題。
 
    奧卡姆剃刀定律：解決根本問題
    奧卡姆剃刀：如無發(fā)要，勿增實(shí)體。如果你認(rèn)為只有焦頭爛額、忙忙碌碌才能成功，那么，你錯(cuò)了。事情總朝復(fù)雜方向發(fā)展，復(fù)雜會(huì)造成浪費(fèi)，而效能來自單純。在你做的事情中可能大部分是毫無意義的，真正有效的活動(dòng)只是其中的一小部分，而它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分，去掉多余的活動(dòng)，成功并不那么復(fù)雜。
 
    奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步深化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。
 
    手表定理：一個(gè)人不能讓兩個(gè)人指揮
    手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)卻無法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡力校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽從它的指引行事。
 
    手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。
 
    零和游戲原理：“雙贏”要守規(guī)則
   當(dāng)你看到兩位對(duì)弈者時(shí)，你就可以說他們正在玩“零和游戲”。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，總會(huì)有一個(gè)贏，一個(gè)輸，如果我們把獲勝計(jì)算為得1分，而輸棋為-1分，那么，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0.“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認(rèn)識(shí)到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是自己。
 
    彼得原理：有效獎(jiǎng)勵(lì)未必是升職
    彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯。彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論——習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人進(jìn)行提拔，使得雇員總是被安排到其不稱職的地位。
 
    這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無所作為。
 
    對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位級(jí)別干得很出色，就推斷此人一定能勝任更高一級(jí)的職務(wù)。
 
    要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。
 
    水桶定律：最短木板決定容量
    水桶定律是講，一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個(gè)組織都可能面臨的共同問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往決定組織的水平。構(gòu)成組織的各個(gè)部分優(yōu)劣不齊，而劣質(zhì)部分往往又決定整個(gè)組織的水平。“最短的木板”是有用的組成部分，不過比其它部分差一些，你不能當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言，無法消除。問題在于你容忍這弱點(diǎn)到什么程度。如果它嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動(dòng)作。
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Tags：發(fā)展 經(jīng)營(yíng)管理 合作，競(jìng)爭(zhēng)

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