來源：藺想成個(gè)人公眾號(hào)  作者：藺想成

控銷模式這兩年真的很熱，我一個(gè)好兄弟，90年代開始在修正做省總，后來去一些企業(yè)管控銷隊(duì)伍，基本上每過一段時(shí)間就有企業(yè)想挖他去給他們操盤控銷業(yè)務(wù)，不乏開出百萬年薪者。他也經(jīng)常告訴我們，他以前手下的業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在都在企業(yè)做控銷業(yè)務(wù)總監(jiān)了。

這次廈門藥交會(huì)更是將控銷模式推上了頂峰，各種控銷模式的研討會(huì)，控銷模式的培訓(xùn)，琳瑯滿目。光看看標(biāo)題都讓大家感到熱血沸騰，更不用說那些處于水深火熱之中的普藥企業(yè)，控銷模式如同市場(chǎng)洪流中的最后一根救命稻草一樣。

前面說的我這個(gè)好兄弟，他最好的成績(jī)是在某大型普藥企業(yè)中，一年時(shí)間內(nèi)從零建立控銷隊(duì)伍，從3000萬做到8000萬。在當(dāng)前市場(chǎng)情況下這是一個(gè)非常驚人的業(yè)績(jī)，他為此而獲得了當(dāng)年度總裁特別獎(jiǎng)。當(dāng)然，據(jù)說還有比這更牛的，有短短幾年之內(nèi)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)10數(shù)倍的。但我在這里還是想給廣大中小普藥企業(yè)告誡一句：“不要被忽悠了！”真實(shí)情況是許多償試的企業(yè)為此深陷泥潭，試水控銷模式別成了壓死駱駝的最后一根稻草。

修正藥業(yè)、葵花藥業(yè)、仁和藥業(yè)等等這些通過控銷模式成功的企業(yè)為什么成功？后面的人跟進(jìn)能不能復(fù)制他們的成功？這是許多企業(yè)家都會(huì)問的問題，其實(shí)看這些成功企業(yè)就明白了，他們走的是廣告拉動(dòng)之路，十多年持之以恒從無間斷。就此一點(diǎn)，目前沒有哪個(gè)企業(yè)能學(xué)過去。當(dāng)時(shí)在廣告費(fèi)用便宜之時(shí)堅(jiān)持下來的，現(xiàn)在還有機(jī)會(huì)模仿嗎？不說某大型控銷企業(yè)傳說中幾次資金鏈險(xiǎn)些斷裂，再說葵花藥業(yè)在去年準(zhǔn)備上市之時(shí)，公告募集資金近一半（9億元）用于償還企業(yè)債，就知道其中的風(fēng)險(xiǎn)了。

有許多省地縣的大包商朋友給我發(fā)了許多吐槽控銷模式的內(nèi)容，揭示目前控銷企業(yè)的亂象。再加上我們自己及熟悉企業(yè)的親身經(jīng)歷，簡(jiǎn)單總結(jié)為控銷模式八大陷阱，以下我們就逐一談來，與大家共同探討。

1

市場(chǎng)需求陷阱

國(guó)內(nèi)企業(yè)愛談商業(yè)模式，偶爾也談?wù)勑枨螅劦男枨笫乔佬枨?、中間人需求、終端需求，這些需求都不是市場(chǎng)需求。他們甚至不明白什么是市場(chǎng)需求？更不理解市場(chǎng)需求才是一個(gè)產(chǎn)品發(fā)展的最終牽引力量。

2015年醫(yī)藥行業(yè)增長(zhǎng)首次跌破10%大關(guān)，而在3、4年前，這個(gè)數(shù)字還是25%左右，行業(yè)增長(zhǎng)的放緩，是市場(chǎng)需求減弱的最直觀表現(xiàn)。而控銷模式面對(duì)的縣級(jí)及以下普藥零售市場(chǎng)，則表現(xiàn)的更為慘烈，大量對(duì)價(jià)格敏感的患者都轉(zhuǎn)移去了新農(nóng)合定點(diǎn)的醫(yī)療終端，這幾年增長(zhǎng)比例早就在10%以下了，如果你們企業(yè)有跟蹤縣級(jí)藥店終端數(shù)據(jù)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)單體藥店驚人的關(guān)門速度。

就如熊市炒股一樣，大盤不斷走低，你還敢相信有人幫你介紹的10倍股嗎？

2

渠道推力陷阱

控銷模式設(shè)計(jì)之初最大的出發(fā)點(diǎn)就是解決渠道各級(jí)的積極性問題，對(duì)商業(yè)渠道稍有了解的朋友就知道，最暢銷的品種，往往就是毛利率最低的品種，甚至需要賠錢賣的品種，客戶往往積極性不足?？劁N模式控制之一就是控制各級(jí)毛利，給省總20個(gè)點(diǎn)，地總25個(gè)點(diǎn)，縣總50個(gè)點(diǎn)，各級(jí)都賺廠家給你設(shè)計(jì)好的錢。相應(yīng)的，各級(jí)渠道成員也應(yīng)該有廠家給你設(shè)計(jì)好的銷售積極性。

但結(jié)果并不是這樣子的，因?yàn)檫@種出發(fā)點(diǎn)就是錯(cuò)誤的，這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的做法。一個(gè)月可以周轉(zhuǎn)兩次的品種，和半年才能周轉(zhuǎn)一次的品種，毛利能一樣嗎？正是由于需求的強(qiáng)勁，周轉(zhuǎn)的快速，才導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者將價(jià)格壓了下來，毛利因此降低。低毛利是渠道自己的選擇，如果不能理解這一點(diǎn)，也枉為生意人了。當(dāng)然，如果廠家可以忽悠商業(yè)客戶把主要資源放在你毛利雖高而周轉(zhuǎn)不靈的品種上，也算你的本事。這樣的終端，一定是拿自己的聲譽(yù)在背書你的產(chǎn)品。但一家只推高價(jià)高毛利不知名品牌產(chǎn)品的藥店，它能有多少的聲譽(yù)。皮之不存，毛將安附焉？

控銷模式的設(shè)計(jì)者與推動(dòng)者，太過于自信渠道的推力而忽視品牌對(duì)產(chǎn)品的拉動(dòng)力了。

3

超高定價(jià)陷阱

這一點(diǎn)是最被各級(jí)大包業(yè)務(wù)員吐槽的一點(diǎn)，企業(yè)是給各級(jí)業(yè)務(wù)員留足了空間，但同時(shí)讓零售價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)廠家高出一大截，你又沒有品牌，又超出消費(fèi)者承受能力，最后的結(jié)果就是首批提了一百盒貨，直到近效期還沒有賣出去。然后業(yè)務(wù)員與企業(yè)反復(fù)扯蛋，誰也不肯讓步，或者給企業(yè)造成呆帳壞帳，嚴(yán)重者就此拖垮了企業(yè)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中最著名的定律就是“需求曲線”，是指其他條件相同時(shí)，價(jià)格越低，消費(fèi)者對(duì)這種產(chǎn)品的需求量越大。也許會(huì)有人會(huì)舉一些相反的例子，實(shí)際上是對(duì)需求曲線有誤解。消費(fèi)者對(duì)高價(jià)格的產(chǎn)品需求多，實(shí)際是指消費(fèi)者對(duì)高質(zhì)量的產(chǎn)品的需求，而不是同樣產(chǎn)品的高價(jià)格。這涉及到市場(chǎng)營(yíng)銷中的另外一個(gè)問題，以后有機(jī)會(huì)再談。但你一定要相信，定高價(jià)而沒有相應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量與品牌的支撐是最大的風(fēng)險(xiǎn)。

4

多品種銷售陷阱

控銷模式還有一個(gè)要點(diǎn)，就是要多品種銷售，少則二三十，多則上百個(gè)品種?？劁N模式推動(dòng)者會(huì)說，我用主品打品牌打銷量，副品保收益，主品帶動(dòng)副品，最大程度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的收益。

設(shè)想是美好的，現(xiàn)實(shí)是殘酷的。邁克爾·波特提出三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，一是成本領(lǐng)先，二是差異化，三是聚焦。而多品種經(jīng)營(yíng)則背棄了波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企圖用螞蟻多了咬死大象來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。其結(jié)果就是，數(shù)十個(gè)產(chǎn)品有那么十來個(gè)賺錢的，但和虧損的合計(jì)計(jì)算，一年白忙活都是好的了，經(jīng)常是被拖入開始生產(chǎn)不出來，生產(chǎn)出來成本居高不下，銷售不出去，貨款回不了這樣的死胡同。

我們見過有許多做控銷的企業(yè)，生產(chǎn)了數(shù)十個(gè)品種，多的一年銷售不足千萬，少的只有幾千塊錢，甚至還是負(fù)的（銷不動(dòng)退款退貨呆帳壞帳）。為了壓低成本，偷工減料，基本的清場(chǎng)也做不好，被各地藥監(jiān)部門經(jīng)常通報(bào)產(chǎn)品質(zhì)量不合格。

產(chǎn)品少了養(yǎng)不活隊(duì)伍，產(chǎn)品多了養(yǎng)不大產(chǎn)品。

5

銷售隊(duì)伍陷阱

控銷模式成功的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是等級(jí)分明的三級(jí)銷售隊(duì)伍，他們從上級(jí)經(jīng)理處拿貨，又賣給下級(jí)經(jīng)理，最后再賣給終端。不發(fā)工資，自付盈虧?？此坪苊篮?，但實(shí)際則不然，羊毛都是出在羊身上的。在同等條件下，誰會(huì)傻到替企業(yè)承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)呢？就因?yàn)槟阌挟a(chǎn)品嗎？現(xiàn)在又是產(chǎn)品過剩的年代。

實(shí)際上誰也不傻的，要么你有暢銷的產(chǎn)品，要么你可以提供更好的資信。意思就是，你不發(fā)工資可以啊，你可以先給我鋪個(gè)底貨，等貨賣出去后我再給你錢?；蛘哒f你的產(chǎn)品已經(jīng)有基礎(chǔ)銷量了，而這個(gè)基礎(chǔ)銷量足夠養(yǎng)活這只隊(duì)伍。

在這種情況下，大部分企業(yè)是和別的企業(yè)共享隊(duì)伍的，也就是說他們是捎帶著帶你的產(chǎn)品，用于補(bǔ)充自己產(chǎn)品的不足，而且你還得忍受他不承擔(dān)指標(biāo)，不承擔(dān)貨款風(fēng)險(xiǎn)，聽天由命。

當(dāng)然還有一些企業(yè)不愿意這樣做，他們自己發(fā)工資養(yǎng)隊(duì)伍，這個(gè)壓力可不小，農(nóng)村市場(chǎng)分散，單次產(chǎn)出小，真要做到一定規(guī)模，這只隊(duì)伍的成本不會(huì)比醫(yī)院隊(duì)伍小的。

6

貼牌生產(chǎn)陷阱

做控銷的，大多會(huì)貼牌生產(chǎn)，找一些小企業(yè)的獨(dú)家規(guī)格，獨(dú)家劑型，或者獨(dú)家產(chǎn)品進(jìn)行貼牌，以補(bǔ)充自己的產(chǎn)品種類數(shù)量之不足。

貼牌生產(chǎn)等于專業(yè)化分工了，這個(gè)是有利于企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)資源共享，專業(yè)化分工，共同發(fā)展的。但在實(shí)際操作中也沒有那么美好的事情。

仁和、修正、葵花等品牌企業(yè)（姑且這么說），通過貼牌別人家產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)自己品牌利益的最大化變現(xiàn)，可以在短期內(nèi)用最快的速度收回自己在品牌建設(shè)方面（主要是電視廣告）的投資。但壞的方面就是品牌開始分散弱化，前期積累下來的品牌價(jià)值被別的產(chǎn)品抽走；產(chǎn)品質(zhì)量沒保證，為了利益最大化，他們往往會(huì)在正常成本價(jià)以下貼牌，對(duì)方企業(yè)不偷工減料沒法獲利。

還有一些沒有品牌的控銷企業(yè)，貼牌更是一條不歸路。前期花錢幫貼牌企業(yè)做市場(chǎng)，后期做起來后被貼牌企業(yè)釜底抽薪。不堪回首！

7

銷售管理陷阱

控銷模式以一種全新的運(yùn)營(yíng)方式進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部管理沒有一個(gè)一兩年磨合不過來。由于多品種經(jīng)營(yíng)，不同的價(jià)格體系，發(fā)貨回款簽合同開票，退貨補(bǔ)貨換貨，等等一系列的事情，讓銷售管理者疲于奔命，后勤服務(wù)成了控銷模式最大的事情，銷售管理者根本沒有精力去考慮產(chǎn)品定位、市場(chǎng)需求、品牌建設(shè)，等等長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)的事情。

銷售管理需要簡(jiǎn)單化，而控銷模式內(nèi)部是最復(fù)雜的事情，在開始之前，先問問自己內(nèi)部系統(tǒng)支持不。

8

業(yè)務(wù)盈利陷阱

最后再說說業(yè)務(wù)盈利陷阱，不賺錢的企業(yè)是可恥的企業(yè)，是不道德的企業(yè)，不賺錢的業(yè)務(wù)也一樣。

控銷模式要求產(chǎn)品多，毛利空間大，看似是極大程度的發(fā)揮了各層級(jí)業(yè)務(wù)人員的積極性，但實(shí)則做的是一項(xiàng)短期行為的業(yè)務(wù)。定價(jià)高了消費(fèi)者不認(rèn)可，定價(jià)低了各級(jí)沒有利潤(rùn)空間；市場(chǎng)開始之初需要大量投入，企業(yè)底價(jià)模式杯水車薪，業(yè)務(wù)人員都是獨(dú)立的利益體，不見兔子不撒鷹。十個(gè)產(chǎn)品三個(gè)賺錢五個(gè)賠錢，一年忙活下來基本白干一場(chǎng)。

以上結(jié)合讀者反饋及自己的經(jīng)驗(yàn)寫了控銷模式的八大陷阱，沒有貶低這些控銷企業(yè)的意思，只是希望這些產(chǎn)品面向農(nóng)村市場(chǎng)的制藥企業(yè)，在做之前謹(jǐn)慎考慮，別盲目開始，最后深陷泥潭。市場(chǎng)營(yíng)銷從來都沒有什么捷徑，重要的是認(rèn)清楚市場(chǎng)，結(jié)合自己實(shí)際，看準(zhǔn)方向，堅(jiān)韌不拔，慢慢積累，慢就是快，總會(huì)到達(dá)目的地。需要自己去做的事情，決不能假手他人。

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