在近兩年的醫(yī)藥大背景下，多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)遇到了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，面對新的歷史性發(fā)展機遇和眾多“繞不開的雷區(qū)”，醫(yī)藥企業(yè)家如何判斷當(dāng)下和未來形勢，并作出戰(zhàn)略部署，刻不容緩地考驗著藥企管理者的智慧。醫(yī)藥企業(yè)必須認(rèn)真回顧總結(jié)自身的發(fā)展歷程，在確定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下，建立一套“量身定制”的管理體系，確保企業(yè)戰(zhàn)略部署高效、落地的執(zhí)行。

企業(yè)要以戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略執(zhí)行為核心，將其它的管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、工具系統(tǒng)有效整合成一個協(xié)同的系統(tǒng)，讓戰(zhàn)略執(zhí)行、保障體系、業(yè)務(wù)支撐和績效管理有效的整合，循序漸進(jìn)地將企業(yè)的所有執(zhí)行力管理起來，從而實現(xiàn)醫(yī)藥企業(yè)自身發(fā)展，成就行業(yè)地位。

抓住新GMP洗牌機遇

新GMP認(rèn)證已落下第一道帷幕，有數(shù)百家藥企由于未能通過認(rèn)證，全部被要求暫停生產(chǎn)。醫(yī)藥行業(yè)洗牌已經(jīng)來臨，仍然存在僥幸心理的藥企，或?qū)⒊蔀楸患娌⒌膶ο?，未來的醫(yī)藥市場格局將因此改寫，雖然形勢嚴(yán)峻，但也不乏有洗牌后的機遇。

由于本輪的GMP認(rèn)證淘汰的力度更大，按照目前通過認(rèn)證的藥企數(shù)據(jù)來看，約4成的制藥企業(yè)面臨停產(chǎn)、被兼并，甚至其中不乏上市公司旗下企業(yè)的身影。雖然國家推進(jìn)新版GMP認(rèn)證勢在必行，然而，事實是殘酷的，國家主管部門已經(jīng)強調(diào)堅持認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)不降低，期限不放松的原則，受限于自身發(fā)展、實力不濟，使得每家企業(yè)對新GMP認(rèn)證態(tài)度不一，部分醫(yī)藥企業(yè)仍抱有法不責(zé)眾的僥幸心理，此時不得不進(jìn)入“生死危局”。同時，新GMP認(rèn)證規(guī)則對產(chǎn)品的生產(chǎn)、運輸、臨床使用提出更高的要求，而且針對新修訂GMP要求，企業(yè)必將耗資新建廠房，或?qū)υ兴幤飞a(chǎn)廠房及空調(diào)系統(tǒng)進(jìn)行改造，所需費用也比較高。

新GMP為醫(yī)藥企業(yè)優(yōu)勝劣汰、兼并重組提供了歷史機遇。部分規(guī)模小、效益差、產(chǎn)品無市場、質(zhì)量管理水平落后的企業(yè)，將逐步被淘汰出局。針對我國藥品監(jiān)管動真格，一些制藥企業(yè)若想繼續(xù)生產(chǎn)，就必須靠升級改造方能獲得認(rèn)證。

雖然目前藥企面臨多重壓力，但顯然，醫(yī)藥行業(yè)整體仍是處于“黃金十年”，這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，任何行業(yè)的“盛宴”都不是行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的“盛宴”，必然是屬于有準(zhǔn)備、有能力的“強者”。而洗牌改造也是對藥品生產(chǎn)企業(yè)自身經(jīng)濟實力及融資能力的考驗。中小醫(yī)藥企業(yè)雖然沒有錢進(jìn)行改造，但是如果產(chǎn)品有一定的市場，也會吸引有資本實力的大藥企進(jìn)行收購或者合作。

提升產(chǎn)品掌控能力

醫(yī)藥企業(yè)越來越意識到，沒有大產(chǎn)品就沒有大企業(yè)的硬道理。作為經(jīng)典“4P理論”的核心元素和根本元素，產(chǎn)品掌控能力的比拼也將是企業(yè)未來在競爭加劇和行業(yè)不斷集中的大環(huán)境下生存的關(guān)鍵。如果企業(yè)沒有超過幾億或十幾億元的重磅產(chǎn)品，無論是產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌、盈利能力、競爭能力都將會遇到發(fā)展瓶頸，面臨巨大壓力。關(guān)鍵是大產(chǎn)品如何挖掘、如何運營，有沒有培育大產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)和培養(yǎng)信心。

醫(yī)藥企業(yè)想生存下來，跳出同質(zhì)化競爭的紅海，就必須大幅度提升自己的產(chǎn)品掌控能力。對于醫(yī)藥工業(yè)和商業(yè)，產(chǎn)品掌控力更多是體現(xiàn)在你手里掌握的產(chǎn)品資源是否可以滿足以下條件：

銷量大：產(chǎn)品有較大的市場銷量，雖然可能會出現(xiàn)競爭激烈的問題，但是保證了在中國這么大的市場環(huán)境下可以銷售的機會更多，不至于沒有市場而被餓死。當(dāng)然，對于政策有明確限定的市場，比如基本藥物，盡管有些產(chǎn)品的銷量可能很大，但還是要慎重考慮市場進(jìn)入資格的問題，不能盲目跟進(jìn)。

競爭?。哼@類產(chǎn)品的方向可以定位于治療領(lǐng)域，也可以定位于生產(chǎn)廠家數(shù)量，還可以定位于產(chǎn)品劑型、銷售渠道等?？傊?，掌握這類競爭較小的產(chǎn)品，更容易讓企業(yè)存活乃至發(fā)展起來。

獨占性：這個層面對于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)而言更多的是比拼企業(yè)的開發(fā)、研制、創(chuàng)新能力，對于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)及終端來說，比拼的則是建立在自身渠道掌控硬實力之上的產(chǎn)品所有權(quán)的獲得能力。

從政府出臺的醫(yī)改政策以及各種規(guī)劃、制度等內(nèi)容里面不難發(fā)現(xiàn)，政府一直在鼓勵企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競爭力的提升，而這一切都是建立在以產(chǎn)品為核心的基礎(chǔ)上。

捕獲消費者心智資源

目前，中國的醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)從單純的產(chǎn)品競爭向資源競爭過渡，任何國內(nèi)制藥企業(yè)都面臨對自身資源和外部資源整合能力差的問題。加之制藥企業(yè)的營銷體系復(fù)雜、團隊龐大，稍有規(guī)模的制藥企業(yè)都會有千人以上的營銷團隊，管理著經(jīng)銷商、代理商、醫(yī)院及終端藥店，營銷費用不僅龐大，日常營銷管理也有一定的難度。而隨著消費者自我藥療意識不斷增強，消費者在藥品零售終端購買OTC藥品的需求大幅度增加。70、80、90后已經(jīng)成為消費的主體，這一群體具有高度的自我藥療意識，消費更加理性，簡單的大廣告、人海戰(zhàn)、炒作營銷，對這些消費者的吸引力已經(jīng)降低，一些炒作手法甚至?xí)鹚麄兊姆锤?。大健康概念深入人心，營養(yǎng)保健產(chǎn)品持續(xù)高速增長，全民健康養(yǎng)生熱帶動了中醫(yī)藥產(chǎn)品的常態(tài)化銷售，這將倒逼藥企的管理理念面臨著改變。

就生產(chǎn)藥企而言，OTC企業(yè)品牌和品類之爭將會成為未來競爭的主旋律，只想靠給終端藥房高毛利的企業(yè)，將面臨產(chǎn)品無人問津的尷尬境地，由于藥房終端多元化的經(jīng)營方向，會催生藥企去搶奪創(chuàng)新保健產(chǎn)品和藥妝產(chǎn)品的新的品類機會和明星產(chǎn)品，原來的藍(lán)海市場隨著競爭的加劇亦將逐漸白熱化。由于消費者對品牌產(chǎn)品的需求增加，迫使品牌操作的高成本投入，換回市場回報不成比例的利潤預(yù)期困局，中小企業(yè)將面臨舉步維艱的生存空間。大型藥企面臨增長乏力，低端市場占有率因中小企業(yè)競爭挖角流失，老產(chǎn)品生命周期到成熟期，新的產(chǎn)品品類接濟不上，替代品的市場挑戰(zhàn)等諸多挑戰(zhàn)。

如何打造營銷創(chuàng)新、品牌樹立、產(chǎn)品定位、品類升級、資源整合、資本注入、多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型舉措，仍然是未來發(fā)展的主題，而如何面對最終客戶消費者心智資源的占有和搶奪，以及經(jīng)營思維的樹立和轉(zhuǎn)變，是藥企管理者需要思考和解決的重點和難點，也是唯一的選擇。

核心戰(zhàn)略管理是關(guān)鍵

已經(jīng)在國內(nèi)外醫(yī)藥企業(yè)中盛行多年且極為推崇的以戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行為管理要點的管理模式，對于很多制藥企業(yè)來說更是形同雞肋，一來是戰(zhàn)略的制定由于缺乏直觀的整合數(shù)據(jù)和專業(yè)的市場反饋，更由于機構(gòu)體系的過于龐大，無法執(zhí)行到位而流產(chǎn)。醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化、市場環(huán)境同質(zhì)化、營銷手段同質(zhì)化已是公認(rèn)的事實，也是醫(yī)藥企業(yè)家不得不面對的挑戰(zhàn)。紅海之中的醫(yī)藥企業(yè)同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，難逃競爭漩渦。差異化缺失的環(huán)境下是創(chuàng)新和突破的局限，以及原有成功模式的逐漸失靈。目前，推廣手段、營銷模式、招商直供模式都需要企業(yè)家深刻思考，致力于模式創(chuàng)新和變革。

醫(yī)藥企業(yè)多年來的一項重大難題即專業(yè)操盤手和管理人才的缺失，隨著市場環(huán)境變化的不斷加深，人才缺失的短板，將是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展壯大的硬傷。雖然醫(yī)藥企業(yè)不缺錢，但面對龐大的人才隊伍，如何合理、全面地建立激勵機制和績效管理平臺幾乎是所有老板最頭疼的問題。并且，如何從戰(zhàn)略制定的頂層決策者到終端的執(zhí)行人員，使得企業(yè)文化、組織架構(gòu)和戰(zhàn)略執(zhí)行得以層層貫徹、明確分解、深刻領(lǐng)會不僅是中國制藥企業(yè)需要解決的難題，更是未來以提高管理、優(yōu)化配置等方式提升軟實力的藥企必修課。

在當(dāng)下醫(yī)藥市場內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變革的時局下，醫(yī)藥企業(yè)家必須抓住歷史性發(fā)展機遇，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，鞏固行業(yè)地位，從而帶動醫(yī)藥行業(yè)新的發(fā)展進(jìn)程。重大機遇面前不乏挑戰(zhàn)，培養(yǎng)新能力是關(guān)鍵。只有快速全面地了解政策信息，并行之有效地給予應(yīng)對，才能為生存和發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。這就要求藥企建立一套行之有效的信息反應(yīng)機制和管理機制，才不會擔(dān)心陷入這些“雷區(qū)”。