引子：最近三年多來，終端直供的BOSS模式受到許多的關(guān)注，不少企業(yè)紛紛效仿。所謂BOSS模式又稱為“人人做老板”模式或“創(chuàng)業(yè)者”模式，指企業(yè)在銷售區(qū)域?qū)嵤┏邪?jīng)營，通過團(tuán)隊直接供貨終端，限定開發(fā)終端數(shù)量，限定終端零售價，團(tuán)隊薪酬主要靠產(chǎn)品差價等方式，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，實現(xiàn)利益共享的一種銷售方法。

X藥企多年在3-5億的銷售規(guī)模進(jìn)進(jìn)退退，新的營銷總監(jiān)為了打破增長桎梏，引入BOSS銷售模式，招兵買馬跑馬圈地，把公司的二線品種幾乎全劃入創(chuàng)業(yè)者終端部，希望通過“創(chuàng)業(yè)者”模式把公司的二線品種做大，完成銷售增長目標(biāo)。一年多后，雖然個別地區(qū)的銷售業(yè)績能達(dá)到公司原定的目標(biāo)，大部分區(qū)域業(yè)績與目標(biāo)差距甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致美好的構(gòu)想落空。公司銷售部的同事覺得抽走了二線品種不利于他們開托客戶，而各地的“創(chuàng)業(yè)者”卻埋怨和推卸責(zé)任，說公司供貨不及時、價格太高、政策多變、收入兌現(xiàn)難等等。今后，是堅持還是放棄“創(chuàng)業(yè)者模式”愁煞了總監(jiān)。

適用范圍

BOSS是創(chuàng)業(yè)者是老板，在所管轄的區(qū)域，省區(qū)經(jīng)理即創(chuàng)業(yè)者本事就是老板；對終端而言，創(chuàng)業(yè)者是供應(yīng)商，可能代表廠家，也可能代表配送的商業(yè)公司；對廠家而言，創(chuàng)業(yè)者不是其員工而是客戶。這三個不同的角色所需要或提供的服務(wù)是不對等的，作為老板會首先考慮資源的投入產(chǎn)出比，考慮贏利最大化；作為藥店的供應(yīng)商，創(chuàng)業(yè)者需要考慮的首先是能否滿足藥店對品種、價格、服務(wù)等的要求，能否打贏競爭者，成為藥店穩(wěn)定的供應(yīng)商；而作為客戶，創(chuàng)業(yè)者希望能買到更多的商品，能得到更低的價格，更久的結(jié)算時間。如果創(chuàng)業(yè)者采購不到更多的產(chǎn)品，就無法提供更多的產(chǎn)品給藥店，采購不到更優(yōu)惠的價格，不但影響藥店的需求，也影響到創(chuàng)業(yè)者本身的利潤。豐富的產(chǎn)品、優(yōu)惠的價格、穩(wěn)定的客戶是他們混合角色的共同點，因此，BOSS創(chuàng)業(yè)者模式的適用范圍應(yīng)該是：

1、產(chǎn)品品類較多的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)者銷售的區(qū)域一般是一個市二個縣，發(fā)生業(yè)務(wù)的終端客戶不多，一個經(jīng)理最多管理100間左右的藥店，要把銷售額做大，最好的辦法只能是增加品種，這種模式銷售的單品一般不大，唯有靠更多的品種才能賺到更多的錢。這里說的是品類，也就是婦科、兒科、心腦血管、清熱解毒、抗菌消炎、外用藥等等藥店常銷的品類必須要有，否則，如果只是一二個品類，品種再多，也無濟(jì)于事。例如某廠家清熱解毒類的品種有二十多個，假如采用創(chuàng)業(yè)者模式肯定是失敗的，因為藥店總不能全銷售一個品牌的清熱解毒品種。

2、有品牌影響力的企業(yè)。這其實是品牌延伸的問題，如果一個品牌沒有知名度，沒有拳頭品種的光環(huán)，就算推出一系列的產(chǎn)品，陳列在藥店，也難有大的銷量，因為消費(fèi)者首先會選擇他所知道的品牌企業(yè)生產(chǎn)的同樣產(chǎn)品。BOSS模式開展得較成功的企業(yè)是修正、葵花、仁和，他們都有一個共同的特點，就是有深入顧客心智的品牌品種，如修正的斯達(dá)舒、葵花的胃康靈、仁和的優(yōu)卡丹。沒有“帶頭大哥”品牌品種的牽引很難在普羅大眾中突圍而出，從而淪為靠價格競爭的傳統(tǒng)模式，不符合創(chuàng)業(yè)者以利潤作為收入的要素，品牌不能為價格背書，所以沒有品牌力的小企業(yè)，無論品種多少，采用創(chuàng)業(yè)者模式肯定無法成功。

3、有成本優(yōu)勢或管理優(yōu)勢的企業(yè)。由于不是通過廣告等方式影響顧客購買，而是通過店員店老板的推薦實現(xiàn)銷售的，所以價格對老板們來講很重要，企業(yè)必須在保證質(zhì)量合格的前提下，做到成本更低價格更有競爭力，才能順利推行創(chuàng)業(yè)者模式。而且在實際操作過程中，創(chuàng)業(yè)者肯定要通過商業(yè)公司或者廠家把產(chǎn)品銷售的差價提取出來，這就是他們應(yīng)得的收入酬勞，但正常的運(yùn)作稅負(fù)很重，合理的避稅又考驗企業(yè)的財務(wù)管理能力。另外，創(chuàng)業(yè)者與廠家半松散型的組織關(guān)系，創(chuàng)業(yè)者既是自己做老板又代表或影響著公司的形象，如何管理好分布在市場最末端的眾多創(chuàng)業(yè)者，考驗企業(yè)的組織管理能力。

核心是利益

創(chuàng)業(yè)者沒有底薪，只有通過產(chǎn)品銷售利潤才能獲得收益，這是創(chuàng)業(yè)者生存下去的必備條件，因此，他們最關(guān)心的是產(chǎn)品銷售價差。

1、利益來源于價差。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營的成本包括人員工資、配送費(fèi)用、市場費(fèi)用等，加上合理的利潤，組成產(chǎn)品的供貨價，至于競品的價格策略、顧客能否接受等即不是他們特別關(guān)心的。例如創(chuàng)業(yè)者采購一個藥品的價格是5元，那么他銷售給藥店的價格一般會定在10元左右，藥店的零售價約為20元，毛利約需50%。沒有足夠的利潤，創(chuàng)業(yè)者愿意銷，藥店也不一定愿意賣。

2、利益來源于封閉。多即亂，創(chuàng)業(yè)者為了終端價格的穩(wěn)定，保護(hù)自身和藥店的利益，只能采取有限鋪貨的辦法，而不同于廣告品種的全面鋪貨策略，在同一街道只選擇一二間藥店作為合作伙伴，在合作伙伴的周邊一定距離內(nèi)，不發(fā)展另一間終端，同時嚴(yán)格要求合作者按規(guī)定的價格銷售，否則將以嚴(yán)厲處罰。從另一個角度看，有限的售點無法支撐廠家把產(chǎn)品做大的需求，萬一產(chǎn)品銷量大了，也就說明產(chǎn)品能在市場能流通了，價格變得透明，他們就無利可圖了。

3、利益來源于客情。創(chuàng)業(yè)者一般是本地人，了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情，和藥店老板建立了多年的良好的關(guān)系，能輕易把產(chǎn)品上架銷售，能排擠同類不知名的產(chǎn)品，是典型的關(guān)系營銷，銷量的大小幾乎是由該創(chuàng)業(yè)者決定。但這對于廠家而言即不一定是好事，一旦人員變動，市場遺留的問題很多，新人難以接上手，將極大影響當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)績，或者創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)投競爭廠家，原有的銷量可能一落千丈，從報表反映出來的市場基礎(chǔ)也蕩然無存。

新版GSP提高了單店的經(jīng)營成本，加速了藥店的連鎖化，連鎖化將無情的擊碎創(chuàng)業(yè)者的上述優(yōu)勢，越是連鎖化高的地區(qū)，創(chuàng)業(yè)者模式就越難成功。

短板是顧客

1、只有銷售沒有營銷。產(chǎn)品銷售的好壞由諸多因素組成，創(chuàng)業(yè)者只能在銷售層面為產(chǎn)品銷售出力，包括做好產(chǎn)品的上架、陳列，保證商家的銷售利潤，卻很難甚至無法去做消費(fèi)者教育的工作，而消費(fèi)者教育才是真正影響消費(fèi)者購買的重要因素，更別談開展什么公益贊助等增加品牌美譽(yù)度的工作了。沒有推廣沒有營銷就難以吸引顧客。

2、關(guān)注利益不關(guān)注顧客。創(chuàng)業(yè)者和藥店老板一樣只關(guān)注利潤，他們認(rèn)為只要我樂意賣的東西就一定能賣好。在走訪的藥店中，他們往往對最具品牌的品種進(jìn)行低定價，對其代理的不知名的品種高定價，譬如白云山板藍(lán)根顆粒零售價是每袋10元，其代理的Z牌板藍(lán)根顆粒零售價是每袋13元，雖然這超過了國家對板藍(lán)根顆粒的最高限價，但他們不理，物價主管部門也鞭長莫及?；ヂ?lián)網(wǎng)的普及使信息不對稱成為歷史，監(jiān)管的下沉也將終結(jié)偏遠(yuǎn)市場的混亂。

3、依賴個人不依賴團(tuán)隊。業(yè)績十分依賴創(chuàng)業(yè)者個人的能力和關(guān)系，連配送的商業(yè)公司也是創(chuàng)業(yè)者選擇的，由于掌控了終端，創(chuàng)業(yè)者隨時可以更換配送商，是真正的人走茶涼。廠家銷售流向反映的客戶檔案只是一個幌子，創(chuàng)業(yè)者只是廠家一個小客戶，不是廠家的團(tuán)隊，是合作關(guān)系而不是從屬關(guān)系，廠家無法掌控市場，一個很可能被打回原型的市場對廠家的傷害可能要比從來沒有開發(fā)的市場還要深。

為了短期的銷售增長，為了解決多品種小銷量，為了培育經(jīng)銷商隊伍，采用創(chuàng)業(yè)者模式無可厚非，特別是對于商業(yè)公司是很有裨益的，但對于工業(yè)企業(yè)，培養(yǎng)大品種培育大品牌才能打造核心競爭力，完勝對手，應(yīng)該回歸到供應(yīng)鏈管理，價值鏈經(jīng)營的模式上來方為上策。

長效的模式是既關(guān)注品牌、顧客，又關(guān)注利益

OTC營銷就是打造品牌的過程，品牌打造的主體是廠家，不要寄希望于代理商，經(jīng)銷商、零售商只是廠家供應(yīng)鏈的一個鏈主，承擔(dān)著分銷和面對顧客的作用。價值鏈?zhǔn)怯蓮S家主導(dǎo)的，廠家要合理分配價值給經(jīng)銷商、零售商、顧客等各個鏈主，各司其職各盡其責(zé)，形成從產(chǎn)品到商品，從職責(zé)到利益，從顧客到品牌的循環(huán)，就是長效的成功的營銷模式。

品牌是產(chǎn)品在顧客心智的定位、購買的選擇，打造品牌就是培養(yǎng)顧客，顧客的需求和利益是品牌的背書。品牌和顧客是緊密相聯(lián)的，忽略顧客打造不出品牌，打造品牌必須瞄準(zhǔn)顧客。試想，一個沒有多少知名度的廠家生產(chǎn)的板藍(lán)根顆粒比目前市場上你知道的最有知名度的板藍(lán)根顆粒還要賣得貴的話，你會買嗎？

由于很多品牌品種在供應(yīng)鏈的價值分配做得不夠好，經(jīng)銷商虧本銷售，零售商利潤偏少，給了創(chuàng)業(yè)者模式的銷售機(jī)會，隨著市場的監(jiān)管嚴(yán)格，零售連鎖化的擴(kuò)大，越來越多的廠家會在關(guān)注品牌和顧客的基礎(chǔ)上，更注重利益的合理分配，做到讓顧客滿意，那么，市場將牢牢掌握在他們的手中，只有順勢而為方能有所作為。