企業(yè)的不斷成功，源于在每個(gè)關(guān)鍵機(jī)遇期做出正確的抉擇。對(duì)于在新醫(yī)改不確定性下徘徊觀望多年的醫(yī)藥企業(yè)來說，2012年將成為決定中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)未來命運(yùn)的戰(zhàn)略抉擇年，能夠做出正確抉擇的企業(yè)，將在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)。

首先，政策明朗，塵埃落定，醫(yī)藥企業(yè)迎來集中發(fā)力期。

經(jīng)過3年的探索和總結(jié)，新醫(yī)改對(duì)醫(yī)藥企業(yè)的影響已經(jīng)越來越明朗，是醫(yī)藥企業(yè)出手搶占市場(chǎng)的關(guān)鍵機(jī)遇期。藥品持續(xù)降價(jià)、反商業(yè)賄賂、基本藥物制度推進(jìn)和地方零差率配送等一系列新醫(yī)改政策的出臺(tái)，使藥企操作空間受限，醫(yī)藥企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，適應(yīng)新的行業(yè)形勢(shì)。不能及時(shí)作出調(diào)整的企業(yè)，必將受到政策的巨大影響和約束。

國(guó)家十二五規(guī)劃已經(jīng)顯示出明顯的促進(jìn)行業(yè)集中度的導(dǎo)向，優(yōu)勝劣汰下，逼迫醫(yī)藥企業(yè)做出抉擇。更加嚴(yán)格的政策將使醫(yī)藥市場(chǎng)重新洗牌，一些中小企業(yè)或產(chǎn)品退出市場(chǎng)，他們的出局將為醫(yī)院處方藥市場(chǎng)讓出1200億元的市場(chǎng)規(guī)模，這1200億元，將成為生存下來的藥企重點(diǎn)爭(zhēng)奪的“蛋糕”。近年來，通過并購(gòu)、重組等形式，我國(guó)已出現(xiàn)如中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司、上海醫(yī)藥股份有限公司等銷售規(guī)模超過百億元的大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，但與全球醫(yī)藥巨頭400—500億美元的業(yè)績(jī)相比，仍有巨大差距，產(chǎn)業(yè)集中度還在加速集中當(dāng)中。

第二，消費(fèi)者轉(zhuǎn)變升級(jí)，傳統(tǒng)營(yíng)銷手段必須更新。

首先，消費(fèi)者自我藥療意識(shí)不斷增強(qiáng)，消費(fèi)者在藥品零售終端購(gòu)買OTC藥品的需求大幅度增加；其次，70、80、90后已經(jīng)成為消費(fèi)主體，這一群體具有高度的自我藥療意識(shí)，消費(fèi)更加理性，簡(jiǎn)單的大廣告、人海戰(zhàn)、炒作營(yíng)銷，對(duì)這些消費(fèi)者的吸引力已經(jīng)降低，一些炒作手法還會(huì)引起他們的反感；第三，大健康概念深入人心，營(yíng)養(yǎng)保健產(chǎn)品持續(xù)高速增長(zhǎng)，全民健康養(yǎng)生熱帶動(dòng)了中醫(yī)藥產(chǎn)品的常態(tài)化銷售。

第三，媒體變化促使企業(yè)必須進(jìn)行新的戰(zhàn)略調(diào)整。

傳統(tǒng)媒體價(jià)格水漲船高，企業(yè)傳統(tǒng)營(yíng)銷手段的費(fèi)用急速攀升，媒介費(fèi)用增長(zhǎng)已經(jīng)超過醫(yī)藥行業(yè)銷售和利潤(rùn)的增長(zhǎng)速度。另一方面，新媒體興起，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為影響消費(fèi)者的主流媒介之一，并受到越來越多企業(yè)的重視。新的媒體傳播形式給醫(yī)藥營(yíng)銷模式提出了新課題，無(wú)法適應(yīng)新環(huán)境的營(yíng)銷模式必將被市場(chǎng)淘汰，并給企業(yè)帶來沉重?fù)p失。

第四，一些品類品牌缺位，處于品牌搶占的關(guān)鍵時(shí)刻。

目前，一部分品類已經(jīng)形成強(qiáng)勢(shì)OTC品牌，比如仲景六味地黃丸、天士力丹參滴丸、江中健胃消食片等，這些品類老大已經(jīng)坐享品牌帶來的豐厚利潤(rùn)。但是，一部分OTC品類還沒有形成老大，十二五規(guī)劃中明確提出“基本藥物生產(chǎn)向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中，主要品種銷售前20位企業(yè)占80%以上市場(chǎng)份額”，這將推動(dòng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)富集，正是相關(guān)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)力的機(jī)遇，誰(shuí)先做出明確的戰(zhàn)略決策，誰(shuí)就有可能搶占先機(jī)。

第五，跨國(guó)公司搶占中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)份額，中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)不進(jìn)則退。

利用兼并重組的方式，賽諾菲拿下了21金維他和好娃娃，拜耳成了白加黑的新東家，甚至考慮將他們的網(wǎng)絡(luò)滲透至中國(guó)的鄉(xiāng)村地區(qū)；英國(guó)制藥巨頭阿斯利康斥資2億美元在泰州打造其全球投資最大的獨(dú)立生產(chǎn)基地，以推動(dòng)公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展；默克與先聲藥業(yè)簽署框架合作協(xié)議將在中國(guó)成立合資公司，業(yè)務(wù)涉及產(chǎn)品研發(fā)、注冊(cè)、制造和銷售多方面；美國(guó)輝瑞6月份以投資5000萬(wàn)美元參股上海醫(yī)藥H股；德國(guó)勃林格殷格翰早前宣布進(jìn)軍中國(guó)腫瘤藥市場(chǎng)；首款抗腫瘤藥物將于2014年上市。。。。。。

畢馬威亞太區(qū)及中國(guó)制藥行業(yè)負(fù)責(zé)人諾伯特表示，藥品制造商失去了他們?cè)跉W洲、美國(guó)和日本的銷售漲勢(shì)，處方藥和非處方藥制造商都正在轉(zhuǎn)移至新的目標(biāo)市場(chǎng)，特別是亞太和拉丁美洲。

跨國(guó)公司現(xiàn)正設(shè)法收購(gòu)非專利藥品公司來彌補(bǔ)專利期滿所帶來的收入損失。眾多跨國(guó)公司及超過五千多的國(guó)內(nèi)企業(yè)都在競(jìng)相爭(zhēng)奪該市場(chǎng)一席之地。中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)如不能做出相應(yīng)應(yīng)對(duì)，將面臨不進(jìn)則退的兩難境地。

從混沌亂象到GMP認(rèn)證，從醫(yī)改觀望以及金融危機(jī)產(chǎn)生的不確定性，到現(xiàn)在的塵埃落定，2012年，將成為決定醫(yī)藥企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略抉擇年。

醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過了專業(yè)化、多元化的發(fā)展，現(xiàn)在又到了戰(zhàn)略聚焦的關(guān)鍵時(shí)刻，醫(yī)藥行業(yè)格局將再次出現(xiàn)新變化，所以，2012年將成為決定醫(yī)藥企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略抉擇年。

決勝未來三大戰(zhàn)略路徑

要做出正確的戰(zhàn)略選擇，必須認(rèn)清行業(yè)發(fā)展方向。福來認(rèn)為，中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷正在向著以下三大戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)變升級(jí)。

戰(zhàn)略路徑之一：以處方藥和醫(yī)院線為企業(yè)戰(zhàn)略重心

典型代表：以嶺藥業(yè)、先聲藥業(yè)、步長(zhǎng)藥業(yè)、濟(jì)川制藥、康緣制藥等。

處方藥和醫(yī)院線是醫(yī)藥行業(yè)之根，醫(yī)藥產(chǎn)品中，處方藥幾乎占70%以上，處方藥大量進(jìn)入醫(yī)保目錄，一些治療性基本用藥直接從基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)免費(fèi)獲得，醫(yī)藥治療會(huì)成為更多人選擇。隨著國(guó)家GMP、GSP、GCP、GLP、GAP等各項(xiàng)政策的陸續(xù)頒布，處方藥營(yíng)銷向良性發(fā)展的趨勢(shì)更是不容置疑。

院線作為醫(yī)藥營(yíng)銷的第一終端，一直是醫(yī)藥企業(yè)必爭(zhēng)之地。隨著反商業(yè)賄賂的推進(jìn)、帶金銷售的同質(zhì)化和風(fēng)險(xiǎn)的日益凸顯，專業(yè)化營(yíng)銷、提供專業(yè)藥學(xué)醫(yī)學(xué)服務(wù)，將是藥品營(yíng)銷發(fā)展的必然方向。

以處方藥和醫(yī)藥線為企業(yè)戰(zhàn)略重心，適合于強(qiáng)化專業(yè)路線，專注于臨床市場(chǎng)，資源集中在學(xué)術(shù)層面，尤其是擁有多項(xiàng)獨(dú)家專利技術(shù)的企業(yè)，比如擁有大量的專利藥物、獨(dú)家品種；掌控大量學(xué)術(shù)專家資源和學(xué)術(shù)話語(yǔ)權(quán)；醫(yī)院終端精耕多年，有良好的合作關(guān)系，通過產(chǎn)品與醫(yī)生形成良好的學(xué)術(shù)交流機(jī)制，甚至將自己的大部分研發(fā)課題設(shè)立在醫(yī)院等。

醫(yī)藥行業(yè)本質(zhì)上仍是研發(fā)決定未來，得專利者得天下，專注處方藥和院線的企業(yè)就要依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在當(dāng)前政策環(huán)境下，探尋新的營(yíng)銷模式。輝瑞公司的絡(luò)活喜一直雄踞中國(guó)降壓藥銷售的冠軍寶座，除了提煉出中國(guó)高血壓患者的特性，凸顯絡(luò)活喜的優(yōu)勢(shì)外，靈活的學(xué)術(shù)推廣方式得到了醫(yī)生和患者的普遍好感，在競(jìng)爭(zhēng)中完勝對(duì)手。

戰(zhàn)略路徑之二：以基藥及第三終端為企業(yè)戰(zhàn)略重心

典型代表：華北制藥、蜀中制藥、輔仁藥業(yè)、科瑞制藥等。

隨著國(guó)家基本藥物制度的推進(jìn)和實(shí)施，中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正步入 “基本藥物營(yíng)銷時(shí)代”，做基本藥物領(lǐng)軍品牌將成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略方向。

選擇這一戰(zhàn)略路徑的企業(yè)一般具有普藥生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)對(duì)第三終端渠道的運(yùn)作和掌控力較強(qiáng)，盯著基本藥物目錄，一切圍繞基本藥物政策做文章，有大量品種進(jìn)入國(guó)家基藥目錄，是醫(yī)藥龍頭和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。

基藥為有實(shí)力的企業(yè)提供了巨大市場(chǎng)。以醫(yī)改設(shè)想中要求基藥銷售額應(yīng)占藥品銷售總額70%以上的目標(biāo)來看，即使國(guó)內(nèi)藥品市場(chǎng)總盤子維持在10000億左右不變，要達(dá)到80%市場(chǎng)份額的前20強(qiáng)基藥企業(yè)，必須得爭(zhēng)取到5600億以上的基藥市場(chǎng)，如果該目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，就意味著中國(guó)市場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)上10家銷售額在300億元上下的超大型藥企。但現(xiàn)實(shí)的問題是，2009年，排名第一的哈藥集團(tuán)的銷售額還只有130億，排名第二的石藥集團(tuán)銷售額也剛過百億。

醫(yī)保覆蓋擴(kuò)大，第三終端市場(chǎng)需求增長(zhǎng)已經(jīng)成為共識(shí)。南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究所統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年包括縣級(jí)醫(yī)院在內(nèi)的基層醫(yī)藥市場(chǎng)，規(guī)模將達(dá)1699億元，整體占比為18.7%。該所預(yù)計(jì)，去年3月新醫(yī)改公立醫(yī)院改革重點(diǎn)落在縣醫(yī)院綜合改革后，市場(chǎng)規(guī)模將因此擴(kuò)增664億元。

借助基藥配送占有基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)終端，打開基層醫(yī)藥市場(chǎng)，將為企業(yè)帶來更大價(jià)值。越來越多的外資企業(yè)并把目光投向第三終端，已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。西安楊森制藥公司OTC產(chǎn)品有60%～70%的銷量是來自第三終端；中美史克早在2005年就開展了一系列針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的調(diào)研工作。

在“基本藥物營(yíng)銷時(shí)代”，拿到基藥資格證的企業(yè)，無(wú)論企業(yè)大小，真正要想在這次“大浪淘沙”的新醫(yī)改中獲益，并以此為契機(jī)，帶動(dòng)企業(yè)跨越式發(fā)展，除了順應(yīng)基藥制度，重視產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、商業(yè)客戶、招標(biāo)策略的調(diào)整外，更要意識(shí)到，“品牌營(yíng)銷”將成為影響是否能中標(biāo)確標(biāo)、是否能獲得定價(jià)主動(dòng)、是否能影響醫(yī)生和消費(fèi)者優(yōu)先選用、是否能捕捉的政策機(jī)遇等決定最終結(jié)果的關(guān)鍵營(yíng)銷要素。

戰(zhàn)略路徑之三：以O(shè)TC及大健康品牌運(yùn)作為戰(zhàn)略重心

典型代表：修正藥業(yè)、江中制藥、東阿阿膠、云南白藥、宛西制藥等

毫無(wú)懸念的是，以O(shè)TC明星產(chǎn)品為核心輻射大健康產(chǎn)業(yè)將成為醫(yī)藥企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇。

如前文所述，消費(fèi)者自我藥療意識(shí)、大健康意識(shí)的不斷增強(qiáng)，極大地刺激了OTC和營(yíng)養(yǎng)保健品市場(chǎng)。同時(shí)，藥企產(chǎn)品給人一種帶著“藥味”的感覺，有“功效”的心理暗示，具有經(jīng)營(yíng)大健康產(chǎn)業(yè)的天然基因。目前，這一戰(zhàn)略路徑已經(jīng)被不少品牌制藥企業(yè)關(guān)注，并在實(shí)踐中取得良好效果。

江中在維持健胃消食片細(xì)分市場(chǎng)絕對(duì)龍頭地位及盈利能力的同時(shí)，戰(zhàn)略資源配置重心開始逐步轉(zhuǎn)向保健品及功能性食品等領(lǐng)域。初元在新增細(xì)分產(chǎn)品的推動(dòng)下,含稅銷售超過3.5億元,同比增長(zhǎng)約35%, 主打高端滋補(bǔ)品的參靈草上市第二年銷售即突破2億(含稅), 東阿阿膠更是以阿膠為核心，大舉進(jìn)入大健康產(chǎn)業(yè)，保健品增速達(dá)45%，重磅品種桃花姬已過億。

相比前兩種，這一領(lǐng)域更是得品牌者得天下，擁有一個(gè)甚至多個(gè)OTC明星產(chǎn)品的醫(yī)藥企業(yè)，就有了向大健康產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的天然優(yōu)勢(shì)。大健康的消費(fèi)來源于是基于消費(fèi)者的自我認(rèn)知和消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知，有志進(jìn)入這一領(lǐng)域的醫(yī)藥企業(yè)，將在有針對(duì)性的對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行品牌宣傳，注重終端掌控及連鎖合作兩個(gè)層面，展開競(jìng)爭(zhēng)新升級(jí)。

做出選擇，更要堅(jiān)持下去

福來提出的三大戰(zhàn)略路徑?jīng)]有最好的，只有最適合自身的。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)品定位、資源配置都不同，必須依據(jù)自身資源，選擇最適合的戰(zhàn)略路徑，配套資源，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

東阿阿膠借助獨(dú)有的資源優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入大健康領(lǐng)域水到渠成，但也很難為其他企業(yè)復(fù)制；福來服務(wù)的四川國(guó)嘉制藥雖是一家小型醫(yī)藥企業(yè)，但企業(yè)通過對(duì)古藺縣中藥資源的精心整合，拿下中藥原產(chǎn)地保護(hù)證書，建立了在“趕黃草”制劑上難以撼動(dòng)的地位。

一旦確定了企業(yè)戰(zhàn)略，選準(zhǔn)了，看對(duì)了，就必須堅(jiān)定不移地走下去，把市場(chǎng)做透。2004年初，康恩貝提出打造成中國(guó)植物藥第一品牌和旗艦企業(yè)，并用10—15年時(shí)間，將康恩貝發(fā)展成一家國(guó)際級(jí)植物藥企業(yè)。有了這樣的戰(zhàn)略定位，企業(yè)不僅在營(yíng)銷上專一傳播，在并購(gòu)整合方面也圍繞著植物藥產(chǎn)業(yè)目標(biāo)，按照“3+1”水平購(gòu)并策略（植物藥，獨(dú)占性品種、品牌和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)+團(tuán)隊(duì)），并購(gòu)了浙江佐力藥業(yè)；2005年又按照“種植-飲片-提取-植物藥制劑”等垂直整合方式，掌控了湖南九匯現(xiàn)代中藥70%的股份，并收購(gòu)了上海安康醫(yī)藥公司，以此建立區(qū)域市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，占領(lǐng)區(qū)域制高點(diǎn)。圍繞 “現(xiàn)代植物藥”整合發(fā)力，使康恩貝過億元的單品種有6個(gè)，其中承擔(dān)起塑造康恩貝“現(xiàn)代植物藥”品牌形象的“前列康”銷售收入達(dá)3億元。

三大戰(zhàn)略路徑均是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和機(jī)遇，企業(yè)必須擇一為核心戰(zhàn)略，但并不是說，其他戰(zhàn)略路徑不能涉及，做了基藥就不能涉足大健康產(chǎn)業(yè)。適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入其他路徑，能夠與主業(yè)形成良好的互動(dòng)，提升利潤(rùn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

像華北制藥，新中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)的長(zhǎng)子，老牌大型醫(yī)藥國(guó)企，目錄品種有60多個(gè)。如果僅做好“基本藥物第一供應(yīng)商”，無(wú)疑可能是整個(gè)基藥擴(kuò)容的最大受益者。但華北制藥并不滿足于此，華北正醞釀謀變，借國(guó)家醫(yī)改契機(jī)，產(chǎn)業(yè)規(guī)模再上臺(tái)階的同時(shí)，通過品牌營(yíng)銷的運(yùn)作，在5年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)“123”戰(zhàn)略目標(biāo)，即擦亮“華北制藥”的金字招牌，提升企業(yè)在抗生素、OTC、原料藥、生物制劑、保健品等多產(chǎn)業(yè)的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)2011年過100億、2013年過200億、2015年過300億的發(fā)展目標(biāo)。目前，OTC品種和營(yíng)養(yǎng)保健品都獲得了較好增長(zhǎng)。

在關(guān)鍵的戰(zhàn)略抉擇期，不同的企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略路徑的選擇，一定程度決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)，做多大！戰(zhàn)略路徑?jīng)Q定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和規(guī)模，是規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)、建立壁壘的前瞻性思考，是從戰(zhàn)略上超越對(duì)手的有力手段。管理學(xué)之父彼得德魯克有一句名言“每當(dāng)你看到一個(gè)偉大的企業(yè)，必定有人做出過遠(yuǎn)大的決策！”現(xiàn)在是醫(yī)藥企業(yè)做出遠(yuǎn)大決策的時(shí)候了！