傾巢之下無完卵，成本高企已經(jīng)成為零售企業(yè)的切膚之痛，而零售藥店自然難以獨(dú)善其身。最明顯的成本上漲莫過于房租與人力，企劃、物流、采購的成本也是水漲船高。而與之相對的是，藥品價(jià)格一降再降，同質(zhì)化競爭有增無減，政策監(jiān)管愈來愈嚴(yán)。何以解憂？

根據(jù)MDC 發(fā)布的“2011~2012年度中國藥品零售市場發(fā)展報(bào)告”，2011年我國零售藥店前50強(qiáng)的平均費(fèi)用率已經(jīng)達(dá)到32.3%，而在北京、上海、廣州等大城市，藥店的費(fèi)用率甚至高達(dá)36%~38%。根據(jù)MDC對全國綜合競爭力前50強(qiáng)連鎖藥店的分析，預(yù)計(jì)2012年房租占總費(fèi)用的10.5%，而人工則高達(dá)12%。調(diào)查顯示，2001~2010年10年間中國批發(fā)零售業(yè)的平均工資水平從8192元/年增長到33635元/年，翻了兩番，復(fù)合年增長率達(dá)到17.0%。2011年工資增速達(dá)20.2%，是各行業(yè)中唯一工資增長超過20%的行業(yè)。工資的上漲暫時(shí)沒有停下來的跡象，因?yàn)槿斯こ杀颈旧砥瘘c(diǎn)較低，使得工資上漲必將持續(xù)較長一段時(shí)間。與此同時(shí)，房租與人工一樣逐步上漲，而且漲上去就很難降下來。

高費(fèi)用高成本之下，前10強(qiáng)企業(yè)平均毛利率33.11%，平均凈利率僅為3.73%，總體綜合競爭力百強(qiáng)連鎖的平均毛利不過30.73%，凈利也只有4.7%。

以上數(shù)據(jù)說明，微利時(shí)代已經(jīng)到來。

 區(qū)域差異

從區(qū)域上來看，企業(yè)成本的表現(xiàn)有其差異性。

整體而言，占據(jù)我國藥品零售市場54.1%份額的華東和華南市場體會更明顯，西北地區(qū)在成本上則稍顯緩和，這是相對的。但就某一區(qū)域內(nèi)而言，成本的壓力是絕對的。如房租成本這一項(xiàng)，通常上很容易把高房價(jià)與發(fā)達(dá)地區(qū)聯(lián)系起來，而實(shí)際上這是全國范圍內(nèi)的問題。西北地區(qū)消費(fèi)能力滯后，兩相抵消之下，欠發(fā)達(dá)地區(qū)的成本壓力不亞于發(fā)達(dá)地區(qū)。此外，成本有著相當(dāng)大的傳導(dǎo)性，房租、人工上漲帶來的成本壓力需要很長一段時(shí)間進(jìn)行消化，而這個(gè)過程，必然拖慢整個(gè)藥店的發(fā)展——這從全國范圍內(nèi)的謹(jǐn)慎擴(kuò)張也可見一斑。不管是甘肅的眾友、陜西的怡康等區(qū)域龍頭代表，還是老百姓、海王星辰、國大這類全國性大連鎖，2012年的動(dòng)作都是謹(jǐn)小慎微的，成本如達(dá)摩利斯之劍懸于頭頂，稍有不慎，則有滿盤皆輸?shù)奈ｋU(xiǎn)。

零售的盈利本質(zhì)是規(guī)模，即薄利多銷，規(guī)?；?jīng)營的連鎖藥店尚且被成本壓得喘不過氣來，占據(jù)全國三分之二的單體店日子也并未如想象中那么輕松。在政策趨嚴(yán)且鼓勵(lì)集中度的大環(huán)境下，即使分布在城鄉(xiāng)結(jié)合部或者鄉(xiāng)鎮(zhèn)的的單體藥店，也明顯感受到了壓力。原本就沒有規(guī)模優(yōu)勢的它們，同樣面臨房租、人工上漲的問題，除此之外，管理更為粗放的單體藥店，在內(nèi)部消耗上更甚于連鎖。

看似不一樣的成本背后，是同樣的焦慮。

 更深層次的競爭

在同一種境遇里，誰能掙脫，誰就是贏家。

換言之，下一階段的競爭除了“開源”，更講究“節(jié)流”。不同于“開源”的大張旗鼓，“節(jié)流”則更像是暗流涌動(dòng)，較量著各家的真功夫。

在內(nèi)，精細(xì)化管理被越來越多地提及。對規(guī)?；筮B鎖來說，精力更多地放在了現(xiàn)代經(jīng)營與管理模式的升級上，相繼引起行業(yè)高度重視的老百姓大藥房股份連鎖有限公司SAP ERP項(xiàng)目與益豐現(xiàn)代化物流園啟動(dòng)，傳遞出了大連鎖信息化與現(xiàn)代化進(jìn)程的訊息。這必然也會帶動(dòng)中小連鎖的積極性，促使更多連鎖藥店根據(jù)自身實(shí)際進(jìn)行整體系統(tǒng)的升級。這樣做最直接的好處就是由目前依靠“高素質(zhì)人才管理”過渡到通過“高技術(shù)手段管理”，不但提升業(yè)績效率，而且將直接減輕零售企業(yè)的人工成本。

而更多的中小連鎖，在房租人力剛性成本調(diào)整效果有限的情況下，轉(zhuǎn)而加強(qiáng)自身的財(cái)務(wù)預(yù)算體系建設(shè)，即“成本控制工作計(jì)劃”。在財(cái)務(wù)預(yù)算的前提下，實(shí)行嚴(yán)格管理考核而控制成本。

更多中小連鎖和單體藥店試圖通過上下游合作和對產(chǎn)業(yè)資源的充分利用，整合各種內(nèi)外部資源，從而降低成本提高盈利力。如從去年開始的省級藥店聯(lián)盟以及今年興起的單體藥店協(xié)會，實(shí)質(zhì)上都是想通過聯(lián)盟的集中采購降低采購成本，并建立平臺提升內(nèi)部管理水平。此外，貼牌產(chǎn)品和積極建立與上游供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，既是節(jié)流也是開源。

在成本壓力的步步緊逼下，粗放式經(jīng)營了十余年的零售藥店警醒了。精細(xì)化管理、現(xiàn)代化零售等理念已逐漸深入人心。