今年夏天，一檔《中國好聲音》與一瓶紅罐涼茶不僅為電視機前的觀眾帶來無比歡樂的消暑享受，它們的結(jié)合還造就了品牌營銷史上的新經(jīng)典。這兩個團隊從溝通談判到?jīng)Q定投資，僅花了十來天時間，之所以能“一拍即合”，是因為二者所需傳達的宣傳訴求能較好地重疊到一起，成為相得益彰、相互提升的出色組合。

同樣的道理也見于醫(yī)藥行業(yè)。“就中國藥品市場終端數(shù)而言，醫(yī)院、藥店、社區(qū)衛(wèi)生服務中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院及村衛(wèi)生室合計接近100多萬家，產(chǎn)品適合在哪一個層面上營銷，必須要考慮產(chǎn)品自身的特點與終端需求能否匹配。” 第24屆全國醫(yī)藥經(jīng)濟信息發(fā)布會上，廣州標點醫(yī)藥資訊有限公司總經(jīng)理黃澤骎如是說。

寡頭壟斷

毫無疑問，產(chǎn)業(yè)的焦點始終對準品種和目標客戶，只是鏈條間從事產(chǎn)品和服務的角度各有不同。而從供銷關(guān)系來看，工業(yè)的營銷策略往往又與下游格局密不可分。

“前幾年，我們都在說醫(yī)藥商業(yè)公司做兼并的難度很大，‘十一五’期間提出做500億元、1000億元的商業(yè)公司，那時候不少人都覺得是天方夜譚，但現(xiàn)實情況是，國藥集團去年的銷售額就已經(jīng)超過1200億元。此前流通‘十二五’規(guī)劃提出，未來五年，要有3~5家商業(yè)公司達到1000億元以上規(guī)模，不少人也覺得難度很大，但到現(xiàn)在再去看這個數(shù)字，我們發(fā)現(xiàn)3家以上并沒有問題。”黃澤骎指出，近年商業(yè)巨頭借助資本的手段接連打響跑馬圈地戰(zhàn)，令原本稱霸一方的省級或地市級龍頭深感壓力，當集中度提升至一定水平以后，這些區(qū)域性商業(yè)公司對待并購的態(tài)度已有所軟化。

事實上，2012年國藥控股新收購資產(chǎn)的收入和凈利潤貢獻分別為14億元和2300萬元；而同一時期，已收購控股安徽元初大藥房連鎖有限公司的九州通不僅新增直營門店50家，而且零售收入亦新增5236萬余元。每一次分銷網(wǎng)絡的下沉或零售體系的擴張，不但意味著可觀的業(yè)務增長，同時規(guī)模擴增過后，母公司的成本優(yōu)勢也愈加凸顯。

目前國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)的整體毛利率保持在5.5%~6.5%，較之發(fā)達國家不到3%的水平，預計仍有下降的空間，眾多小型商業(yè)企業(yè)因此面臨被兼并或?qū)ふ移渌雎返膲毫?。由于工業(yè)與終端成本都是剛性的，越來越多的商業(yè)公司選擇與工業(yè)達成戰(zhàn)略合作或結(jié)成共同體，共同培育網(wǎng)絡，以應對中間環(huán)節(jié)利潤被不斷壓縮的嚴峻挑戰(zhàn)。

“中國未來的醫(yī)藥商業(yè)格局，寡頭壟斷的局面或很快到來。”黃澤骎強調(diào)，盡管幾年前，沒有哪家商業(yè)公司愿意被別人兼并，但照現(xiàn)在的趨勢看，未來零售行業(yè)也將經(jīng)歷類似的整合階段，這種趨勢不可阻擋。

與此同時，品牌藥廠在消費者中建立起來的知名度，正讓品牌藥逐步回歸到零售藥店的貨架上，幾乎每一家品牌連鎖企業(yè)都有和品牌藥廠達成合作的強烈愿望。藥廠方面也開始意識到，單靠商業(yè)來做零售時，成功率往往不高，原因是缺乏門店管理的OTC產(chǎn)品，想要做大很難。

“品牌、產(chǎn)品、管理或激勵、資金實力等都將影響你對營銷模式的選擇。”黃澤骎表示，黃澤骎表示，醫(yī)藥營銷尤其是OTC營銷，很重要一點是要有決心和資源，“現(xiàn)在做OTC產(chǎn)品已經(jīng)基本砍掉了中間環(huán)節(jié)，所以，加強與終端的深度合作，維護好渠道的積極性，是搭建OTC品牌的必備手段。”

盯緊市場和客戶

“與去年相比，終端整體上沒有太大變化，如果我們從提供醫(yī)療服務的角度去理解醫(yī)院、基層、藥店這三個終端，相當于提供了60億次的門診、1.5億人次的住院以及130億次的自我藥療機會。”廣東標點醫(yī)藥資訊有限公司副總經(jīng)理張步泳認為，數(shù)據(jù)多少只是代表一個概念，重要的是去關(guān)注數(shù)字背后會給企業(yè)帶來怎樣的戰(zhàn)略調(diào)整與優(yōu)化。

伴隨工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、老齡化進程加快，我國慢性病發(fā)病人數(shù)快速上升，這樣的態(tài)勢短期內(nèi)難以逆轉(zhuǎn)。以醫(yī)院市場為例，這幾年在20億次門診量和1億次住院量的基礎(chǔ)上，保持著10%以上的增速，藥費增長3%~5%，整個醫(yī)院終端在藥品市場占到6成左右，仍舊是藥品消耗的火車頭。

“公立醫(yī)院改革，醫(yī)保控費、支付方式改革、反商業(yè)賄賂以及接下來的大醫(yī)院招標，可能會在一定程度降低醫(yī)院對藥品的依賴，但不可忽視的是醫(yī)院品種間的結(jié)構(gòu)替換非常快，所以3%~5%的藥費增長仍然可期。”張步泳分析說。

當然，在這樣的大環(huán)境下，不可避免會出現(xiàn)部分招標價降至低谷的基藥，一些企業(yè)因無利可圖而放棄生產(chǎn)，另有一些企業(yè)則憑借規(guī)模與渠道優(yōu)勢挑起大梁。“神威清開靈屬于代理銷售的模式，今年產(chǎn)量接近10億支，但每支的平均中標價僅在1塊左右。”此外，神威旗下的參麥注射液、舒血寧注射液等也屬同類銷售模式，張步泳指出，神威之所以能抵住低價壓力，一方面是嚴細品質(zhì)的延續(xù)追求及全自動化管理技術(shù)水平，保障了藥品質(zhì)量與工商合作基礎(chǔ)，反過來看，強大的基層渠道網(wǎng)絡也助力產(chǎn)品的薄利多銷。

盡管醫(yī)藥行業(yè)所處的政策環(huán)境時刻在變，但在這個市場里，從客戶的需求里抓到細分市場，然后把產(chǎn)品所能滿足的部分提煉出來形成定位，進而打造綜合推廣平臺，這個產(chǎn)品戰(zhàn)略“三部曲”卻是不變的。

“對市場客戶的正確理解，無論在醫(yī)院、基層、藥店都一樣，比如目標終端的患者有哪些特征需求，需求總量有多少，目標醫(yī)生對產(chǎn)品的使用感受是什么樣，然后再根據(jù)產(chǎn)品的定位信息形成系統(tǒng)的推廣工具，來滿足市場和目標客戶所細分出來的需求。”張步泳提醒，所有的決策，都源于正確理解產(chǎn)品對應的市場和對應的客戶。