新聞背景

近年來，加盟店管理難題日益凸顯，許多連鎖的擴(kuò)張策略轉(zhuǎn)向了自主開店與收購。但是隨著行業(yè)整合趨勢(shì)的加強(qiáng)，自主開店與收購的擴(kuò)張速度較慢，成本壓力大，盈利風(fēng)險(xiǎn)高，這些因素使得正被淡忘的加盟模式重返藥店經(jīng)營者的視野。

去年，商務(wù)部在醫(yī)藥流通”十二五”規(guī)劃中提出，要加快提高醫(yī)藥流通領(lǐng)域的行業(yè)集中度，連鎖藥店門店總數(shù)的占比要增長到2/3。然而各地市場(chǎng)空間已接近飽和，房租、人工、物流等成本的提高，使自主新開藥店的盈利周期大大加長，一些地區(qū)已經(jīng)出現(xiàn)開業(yè)一年才能盈利的局面。在降低擴(kuò)張過程中的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)資金壓力的問題上，加盟模式再次被業(yè)界所提出。從其他零售行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，加盟店也是時(shí)下最有效的擴(kuò)張形式之一。在今年7月舉辦的“21世紀(jì)藥店第6屆年會(huì)”上，醫(yī)藥合作組織的概念被提出來，一種全新的加盟店形式讓到場(chǎng)嘉賓議論紛紛。 

困惑篇

揮之不去的加盟“情結(jié)” 

一直以來，加盟模式在連鎖經(jīng)營當(dāng)中都有著很高的地位。便利店中的7-11，西式快餐如麥當(dāng)勞、肯德基，連鎖行業(yè)當(dāng)中從來就不缺乏成功的加盟案例。但是，加盟店——對(duì)于藥品零售行業(yè)而言，卻是“食之無味，棄之可惜”的代名詞。

“被動(dòng)”發(fā)展的加盟藥店

在藥店發(fā)展的早期，加盟店為連鎖藥店的發(fā)展立下過汗馬功勞：一方面，在資本積累的早期，大力發(fā)展加盟店能夠迅速打開市場(chǎng)，提高品牌知名度，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張；另一方面，加盟店統(tǒng)一采購，能夠提升藥店的藥品采購量，擴(kuò)大采購規(guī)模，達(dá)到降低采購成本的目的，更能保障藥品質(zhì)量安全。

此外，一些連鎖藥店加盟店的產(chǎn)生有著不少歷史因素。有的是批發(fā)公司為增大批發(fā)量而吸引加盟店，還有部分是藥店發(fā)展早期的“關(guān)系戶”，“江東父老”加盟也讓不少藥店老板感到無從拒絕，更無從下手進(jìn)行有效的管理。

在企業(yè)發(fā)展壯大后，加盟店帶來的各種問題又開始浮現(xiàn)出來，主要體現(xiàn)在“人”與“貨”上：由于利益的不一致性，不少加盟店開始考慮“另謀出路”，多渠道進(jìn)貨，不僅無法保證藥品品質(zhì)，也降低了總部的采購量；另一方面加盟店為了降低用人的成本，往往會(huì)選擇非專業(yè)人員從事售藥工作，在缺乏專業(yè)性的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)錯(cuò)誤薦藥的幾率自然就成倍增加，最終損害總部的品牌。另外，藥品價(jià)格體系的不統(tǒng)一，促銷等活動(dòng)的不一致性等各種問題也困擾著廣大的連鎖藥店老板。

管理困難暴露無遺

在這樣的情況下，加盟店切切實(shí)實(shí)變成了連鎖藥店的“雞肋”——食之，管理困難，還存在損害藥店品牌的風(fēng)險(xiǎn)；棄之，老朋友老關(guān)系遭到損害不說，還可能會(huì)給消費(fèi)者以及客戶帶來“門店萎縮”的假象，同樣會(huì)藥店品牌造成損害。在本報(bào)記者走讀主流連鎖的過程中，大多數(shù)連鎖老總都表示，正在緊縮加盟店，或停辦、或回收。但盡管如此，連鎖老板們?cè)谝粫r(shí)三刻內(nèi)也無法完全剝離加盟業(yè)務(wù)。

為此，業(yè)界有聲音指出：直營為王，直營店才是連鎖發(fā)展的出路。也有業(yè)內(nèi)提出反思的聲音：為什么在其他領(lǐng)域大行其道的加盟模式，在藥品零售領(lǐng)域的效果卻大相徑庭？有連鎖老板告訴記者，加盟店難以管理的原因之一是，管理加盟店，收益太少，付出太大。如何能夠真正把管理落實(shí)下去，那么在加盟店的管理制度上還有什么可以完善的地方？在無法剝離加盟店的前提下，加盟店出路在何方？ 

分析篇

利益問題是困難的根本

目前， 連鎖藥店加盟店出現(xiàn)的諸多問題已為業(yè)內(nèi)人士和監(jiān)管部門所詬?。悍钦?guī)渠道進(jìn)貨、服務(wù)人員專業(yè)水平參差不齊、違規(guī)經(jīng)營等等，為連鎖藥店帶來管理上的困難與連鎖品牌的負(fù)面影響。加盟店管理亂象叢生，難道加盟店形式在中國藥品零售行業(yè)真的行不通？實(shí)則不然，深究其原因之后，看能否逐個(gè)擊破。

管理成本高，需要人才隊(duì)伍支持

加盟店很大程度上被歸于連鎖藥店擴(kuò)張期間的一種快而有效的發(fā)展方式。但是當(dāng)連鎖藥店達(dá)到一定規(guī)模，反過來想整頓加盟店時(shí)，管理者卻發(fā)現(xiàn)需要花在管理上的費(fèi)用并不是區(qū)區(qū)每年收取的加盟費(fèi)所能解決的。

之所以出現(xiàn)這種局面，是因?yàn)楹芏噙B鎖藥店在發(fā)展加盟店之初“多、快、好、省”，只關(guān)注加盟店的數(shù)量，而忽視了質(zhì)量，只關(guān)注如何迅速圈地，而忽視了如何提升加盟店的競爭力，有的甚至僅是為了收取加盟費(fèi)而做的“一錘子買賣”。

加盟店雖然在擴(kuò)張上為連鎖藥店省下不少費(fèi)用，但要管理好這批加盟店，連鎖總部必須建立專門管理加盟店或?yàn)榧用说晏峁┓?wù)的部門，這就涉及到人才隊(duì)伍的建設(shè)。

人才是每個(gè)企業(yè)都面臨的問題，在連鎖總部都缺少人才的情況下，要為加盟店建立人才隊(duì)伍稍顯“奢侈”。廣東本草藥業(yè)連鎖有限公司旗下有近千家加盟藥店，其副總經(jīng)理邱偉波提到，理想的管理狀態(tài)，是連鎖總部、連鎖事業(yè)部有兩支隊(duì)伍，一支負(fù)責(zé)直營店，另一只專門負(fù)責(zé)對(duì)加盟店進(jìn)行管理。

就目前而言，管理加盟店的隊(duì)伍通常是連鎖總部負(fù)責(zé)管理直營店的隊(duì)伍，而在考核績效方面，直營店運(yùn)營狀況的好壞與管理隊(duì)伍的考核掛鉤，但對(duì)加盟店的管理卻沒有硬性要求。據(jù)了解，多數(shù)連鎖藥店沒有設(shè)置專屬管理部門來管理加盟店，即便有也是人少店多，難以兼顧。據(jù)邱偉波介紹，當(dāng)初廣東本草藥業(yè)負(fù)責(zé)管理加盟店的隊(duì)伍僅有12人，所以當(dāng)企業(yè)想對(duì)加盟店進(jìn)行改造時(shí)，只能先選取100家加盟店進(jìn)行試點(diǎn)改造。

投入產(chǎn)出不成比例

記者在走訪各地連鎖時(shí)發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)一部分連鎖對(duì)加盟店感到無所適從，其中又以中小規(guī)模的連鎖藥店為主。這部分連鎖藥店對(duì)加盟店采取的更多是收緊策略，忍痛將加盟店剝離出企業(yè)。

許多中小連鎖經(jīng)營者都認(rèn)為，“手上幾十家直營門店尚未脫離苦海，更難分散精力去管理加盟店”。疏于管理的加盟店，信息與政策等都無法與連鎖總部對(duì)稱，處于“放養(yǎng)”狀態(tài)，而加盟店為了獲得更高毛利率，必然會(huì)選擇另外的渠道進(jìn)貨，導(dǎo)致統(tǒng)一采購難于兌現(xiàn)，也給藥品質(zhì)量安全留下了隱患。

有連鎖經(jīng)營者認(rèn)為，加盟店布點(diǎn)散，多在城市外圍，導(dǎo)致管理成本提升，而加盟店繳納的費(fèi)用，并不足以支撐連鎖企業(yè)對(duì)其管理的費(fèi)用，使得在加盟店這一環(huán)節(jié)上，投入與產(chǎn)出難成正比。加之連鎖直營店經(jīng)營也有一定的壓力，自然不想在加盟店上有過多投入。“其實(shí)說來說去還是一個(gè)利益問題”，有業(yè)內(nèi)人士如是點(diǎn)評(píng)加盟店管理難的根本原因。 

出路篇

1 養(yǎng)天和集團(tuán)：抓好采購、財(cái)務(wù)兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

湖南養(yǎng)天和大藥房企業(yè)集團(tuán)有限公司是目前業(yè)內(nèi)在加盟店管理方面做得比較成功的代表。據(jù)了解，養(yǎng)天和非常注重與加盟商之間的溝通，為此專門成立了三個(gè)管理委員會(huì)：評(píng)審委員會(huì)、福利基金委員、物價(jià)評(píng)議委員會(huì)。委員會(huì)負(fù)責(zé)加強(qiáng)加盟商與總部、加盟商之間的溝通與協(xié)調(diào)。

在加盟店的管理上，養(yǎng)天和推行的是自我約束、自我規(guī)范、自我管理、自我完善的民主管理機(jī)制，以片區(qū)管理工作制來加強(qiáng)對(duì)加盟店的管控。尤其是對(duì)采購、財(cái)務(wù)兩條線的管控，養(yǎng)天和規(guī)定營業(yè)款必須當(dāng)天入賬且不得挪用、截留營業(yè)款。在嚴(yán)格把控著采購權(quán)與財(cái)務(wù)管理權(quán)下，養(yǎng)天和的加盟管理走出了自己的模式。

養(yǎng)天和集團(tuán)總裁李能在接受采訪時(shí)提到，在市場(chǎng)競爭激烈的環(huán)境下，只有尋求模式的創(chuàng)新和打造專業(yè)的服務(wù)，才能維持企業(yè)的生存和發(fā)展。養(yǎng)天和選擇加盟店模式，在當(dāng)時(shí)可以說是一個(gè)創(chuàng)新，加盟店模式在后來也對(duì)養(yǎng)天和的發(fā)展起了決定性的作用。

李能告訴本報(bào)記者，加盟店模式強(qiáng)調(diào)的是思想與思想的碰撞，思想不同，只會(huì)撞傷撞死；志同道合，就會(huì)碰撞出新的思想。他認(rèn)為，在圈內(nèi)，志同道合的朋友還是比較多的，但能保持長期合作，且互相支持、肝膽相照、榮辱與共的朋友非常難得，真正志同道合的朋友應(yīng)該是追求大同，而不拘于小節(jié)，這樣合作起來大家都會(huì)“其樂無窮”。

據(jù)介紹，養(yǎng)天和的加盟店特色是走社區(qū)和基層路線，始終堅(jiān)持“扎根社區(qū)，便利百姓”的發(fā)展理念，在社區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村開辟新的市場(chǎng)。李能認(rèn)為，對(duì)加盟店的良好管理是對(duì)企業(yè)品牌形象的促進(jìn)和提升，企業(yè)品牌形象的樹立又能對(duì)加盟店形成無形的管理和約束。而要對(duì)加盟店實(shí)行良好有效的管理，必須建立健全現(xiàn)代先進(jìn)的企業(yè)制度，使之走向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。創(chuàng)立加盟店的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，不僅給加盟店自身樹立了良好的形象，也進(jìn)一步提升了企業(yè)的品牌形象。

2 廣東本草：以直營為試點(diǎn)向加盟復(fù)制

廣東本草藥業(yè)連鎖有限公司也于今年年初對(duì)所屬加盟店進(jìn)行整頓，實(shí)行“總部控股”的改革方式。在公司改制后，由400多家加盟店，已發(fā)展至目前的900家加盟店。

為有效推進(jìn)加盟店改革，廣東本草藥業(yè)在公司總部與東莞分公司分別成立了“連鎖事業(yè)部”。事業(yè)部成員由執(zhí)業(yè)藥師和藥師組成，主要負(fù)責(zé)對(duì)加盟店店員進(jìn)行培訓(xùn)，如指導(dǎo)藥店根據(jù)GSP認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行藥店建設(shè)、培訓(xùn)店員辨別藥材質(zhì)量、下達(dá)相關(guān)醫(yī)藥政策等。目前隊(duì)伍已有60人，服務(wù)范圍已覆蓋至所有加盟店。另外，廣東本草藥業(yè)還成立了一支專業(yè)的營銷隊(duì)伍，負(fù)責(zé)對(duì)加盟店店員營銷技巧進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)負(fù)責(zé)鋪貨和監(jiān)管進(jìn)貨渠道。

邱偉波表示，廣東本草一直致力于加盟店模式的發(fā)展，今后的發(fā)展計(jì)劃仍然是圍繞加盟店下功夫。

今年廣東本草藥業(yè)以直營門店為試點(diǎn)，加入了醫(yī)療器械，并成功開始向加盟店復(fù)制，已初見成效。邱偉波透露，目前還有新的項(xiàng)目在推行，仍是以廣東本草藥業(yè)的直營店做試點(diǎn)，試點(diǎn)成功后邀請(qǐng)加盟商前來參觀學(xué)習(xí)，當(dāng)加盟商接受新的項(xiàng)目后，總部派專員輔助加盟商進(jìn)行門店升級(jí)改造。

3 哈爾濱寶豐：加強(qiáng)溝通 端正心態(tài)

2005年，國家出臺(tái)政策要求醫(yī)藥網(wǎng)和監(jiān)督網(wǎng)下到農(nóng)村，哈爾濱寶豐醫(yī)藥連鎖有限公司便與哈爾濱周邊鎮(zhèn)、村、屯的供銷社和診所進(jìn)行合作，建立了上千家加盟店。由于當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)過快過大，哈爾濱寶豐對(duì)加盟店的管理也一時(shí)難以到位。經(jīng)過幾年的發(fā)展后，如今寶豐已設(shè)“區(qū)域連鎖部門”專項(xiàng)管理加盟店。

2008年，寶豐著手對(duì)加盟店進(jìn)行整頓。據(jù)哈爾濱寶豐醫(yī)藥連鎖有限公司總經(jīng)理劉鑒鋒介紹，哈爾濱寶豐在加盟店的管理上已自成一套體系。同直營店一樣，連鎖總部根據(jù)每年同比銷售、毛利、代理品種銷售、醫(yī)保銷售占比情況等確定加盟店第二年的銷售任務(wù)。完成任務(wù)有不同級(jí)別的獎(jiǎng)勵(lì)政策，完不成的則給予相應(yīng)的責(zé)罰。

除此之外，哈爾濱寶豐還設(shè)立了多種管理流程來加強(qiáng)與加盟店的溝通。如每月與加盟商集中在公司總部進(jìn)行一次溝通；加盟店督導(dǎo)員每周必須拜訪自己分管的加盟店一次，現(xiàn)場(chǎng)解決加盟店的各類問題；建立加盟店檔案等措施加強(qiáng)對(duì)加盟店的管理等。劉鑒鋒提到，連鎖總部對(duì)派駐的督導(dǎo)員提出了多欣賞、少漠視、多鼓勵(lì)、少罰款的要求，提升對(duì)加盟店的服務(wù)水平，把自己對(duì)藥品知識(shí)的了解和經(jīng)營管理的好方法，提供給門店。當(dāng)督導(dǎo)員們?cè)诠ぷ髦胁粩嗟奶岣呒用说甑匿N售、加盟店的聲譽(yù)時(shí)，也能使加盟店在公司這個(gè)大家庭中，有聲有色地經(jīng)營好自己的小店，為提升整個(gè)公司業(yè)績做出貢獻(xiàn)。

4 醫(yī)藥合作組織：向快消品行業(yè)學(xué)習(xí)加盟模式

醫(yī)藥合作組織，是醫(yī)藥時(shí)代合作組織提出的新式加盟店理論。在“21世紀(jì)藥店第6屆年會(huì)”上，醫(yī)藥時(shí)代合作組織理事長馬毅鴻向業(yè)內(nèi)介紹了其加盟店模式。

“以中小連鎖為核心，向醫(yī)藥合作組織進(jìn)行加盟，合作組織向加盟連鎖提供藥店運(yùn)營、管理與服務(wù)等內(nèi)容，幫助加盟連鎖進(jìn)行快速提升”。馬毅鴻介紹，醫(yī)藥合作組織實(shí)際上是一個(gè)平臺(tái)，在吸引連鎖藥店加盟的同時(shí)，也吸引上游資源，商業(yè)批發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、醫(yī)藥院校、投資機(jī)構(gòu)、媒體網(wǎng)站及咨詢機(jī)構(gòu)等等，聯(lián)合零售藥店，打造整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)業(yè)的平臺(tái)。

馬毅鴻分析，中小型連鎖藥店無論從品牌、服務(wù)、管理、產(chǎn)品以及資源方面與區(qū)域龍頭連鎖、跨區(qū)域連鎖相比都沒有任何優(yōu)勢(shì)，在經(jīng)營中還要面對(duì)房屋租賃成本、人員成本和經(jīng)營成本的綜合壓力，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)大型連鎖企業(yè)及社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的競爭，盈利能力不斷下降。從快消品行業(yè)的發(fā)展來看，加盟店、特許加盟店將是零售行業(yè)未來快速發(fā)展的不二選擇。同時(shí)也為中小型連鎖藥店提供了解決目前遭遇的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營資源、市場(chǎng)環(huán)境三大發(fā)展瓶頸的方案。反過來，在擁有足夠數(shù)量的中小連鎖藥店加盟后，又能反作用于醫(yī)藥合作組織，使平臺(tái)的力量不斷放大。