目前，制藥企業(yè)成本管理上存在的問題主要是對成本管理內(nèi)涵理解不到位，甚至錯位，這就導(dǎo)致了企業(yè)在管理過程中只關(guān)注硬性成本，不關(guān)注隱性成本；只關(guān)注效率，不關(guān)注效能。例如重視藥品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的單純制造成本的節(jié)約，甚至不惜放棄企業(yè)道德與責(zé)任，但卻不重視戰(zhàn)略與定位錯誤帶來的成本，不重視研發(fā)過程立項錯誤和研發(fā)過程帶來的成本，不重視管理過程的無效環(huán)節(jié)與返工退貨及銷毀成本等。面對此狀，制藥企業(yè)應(yīng)該樹立大成本概念，建立戰(zhàn)略成本管理體系，從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制。

樹立戰(zhàn)略成本管理意識戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理，而傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省，所以戰(zhàn)略成本管理的核心思想，并非僅僅降低成本，更多的是要追求更高利潤，乃至建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。所謂戰(zhàn)略成本管理體系，即在既定的企業(yè)戰(zhàn)略方針下，在成本管理方面進行的戰(zhàn)略性選擇與設(shè)計，它將導(dǎo)致企業(yè)最終交付的產(chǎn)品和服務(wù)成本的降低，而不是在每一個環(huán)節(jié)上都追求成本最低。戰(zhàn)略成本管理主要包括兩個層面的內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略；二是對成本實施控制的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，它決定著戰(zhàn)略成本管理理論和方法體系展開的基本思路。

戰(zhàn)略成本管理有三大要素與分析工具：價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。在這里，我們將價值鏈分析作為討論的重點，這主要是因為價值鏈分析是決定顧客價值能否提升或成本能否降低的核心，是從戰(zhàn)略性相關(guān)角度對企業(yè)成本空間的合理分攤與有機聯(lián)接。

一般而言，價值鏈分析分為外部價值鏈分析及內(nèi)部價值鏈分析。其中外部價值鏈分析是一種產(chǎn)業(yè)分析，即將企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)等列出，并對主要供應(yīng)商及主要顧客作出成本與利潤分析，最后決定良好的并購、外包與供應(yīng)商及顧客聯(lián)盟合作等策略；內(nèi)部價值鏈分析則強調(diào)通過對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低、差異最佳，從而實現(xiàn)價值增值最大的目標(biāo)。

一、外部價值鏈成本管理1、原材料供應(yīng)商

一個企業(yè)首先需要供應(yīng)商為它提供原材料、半成品、服務(wù)等各種投入，這是整個價值鏈的開端。優(yōu)秀的供應(yīng)商不僅能提高產(chǎn)品質(zhì)量，也能降低產(chǎn)品成本。藥品生產(chǎn)過程復(fù)雜，即便最普通的常見藥也需要經(jīng)過多重提煉與加工。特別對于以中藥為原料藥的藥品，其藥效更會因原料產(chǎn)地和采摘時節(jié)不同而不同。為保證藥效，企業(yè)可以采取以下措施：①減少供應(yīng)商數(shù)量；②降低采購費用；③提高采購質(zhì)量；④同供應(yīng)商建立誠信的合作伙伴關(guān)系。

同時，鑒于目前各種原材料價格都在不斷攀升，企業(yè)應(yīng)該不斷突破原先的原材料采購方式，以全新的理念來進行原材料采購，建立嚴謹、科學(xué)、規(guī)范化的采購管理制度。該制度應(yīng)包含對采購計劃的制定及審批、相關(guān)部門的責(zé)任、采購方式、供應(yīng)商準入等內(nèi)容。而對于新入圍的供應(yīng)商的選擇，應(yīng)該在其質(zhì)量、價格優(yōu)于原供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，再結(jié)合其綜合能力橫向比較選優(yōu)。

需要指出的是，對于中藥企業(yè)而言，還需要運用科學(xué)的原材料采購方法，通過對信息的利用掌握庫存狀況和產(chǎn)品的標(biāo)準化程度等，把握價格變動的時機，依據(jù)季節(jié)、市場供求狀況變動，注重價格變動規(guī)律，掌握采購時機和采購數(shù)量。當(dāng)然，有實力的中藥企業(yè)也可以直接建立中藥材種植基地，從源頭上便開始降低成本。

2、研發(fā)機構(gòu)

我國化學(xué)制藥行業(yè)中，重原料藥、輕制劑藥的思想根深蒂固，從而導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新能力普遍較低，許多企業(yè)根本沒有能力進行研發(fā)。當(dāng)市場上需要新藥時，這些企業(yè)自然就會失去大好的市場契機。面對這一局勢，許多專業(yè)研發(fā)機構(gòu)相繼產(chǎn)生，特別是大專院校中的研究機構(gòu)，更是深受企業(yè)信賴。一般對于生產(chǎn)能力較強、產(chǎn)量較大的企業(yè)來說，采取與研發(fā)機構(gòu)合作會給企業(yè)帶來很大的收益；而對于小企業(yè)，適宜地選擇與大專院校的科研機構(gòu)合作，不僅可以在技術(shù)、質(zhì)量上得以保證，其較低的收費標(biāo)準更是降低了企業(yè)的整體成本。

當(dāng)然，還有一部分企業(yè)有自己的研發(fā)隊伍，研發(fā)能力比較突出。但考慮到一般藥品從研發(fā)到正式生產(chǎn)會經(jīng)歷一段很長的時期，所以僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部研發(fā)藥品是絕對不夠的。因此，這些企業(yè)應(yīng)在建立好內(nèi)部研發(fā)隊伍的過程中，不斷加強與專業(yè)研發(fā)機構(gòu)的合作，比如與研發(fā)商或大專院校研發(fā)機構(gòu)達成協(xié)議，雙方各出部分研發(fā)人員合作研發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)權(quán)歸企業(yè)；或者采用最接近于消費者的方式：與醫(yī)療機構(gòu)合作研發(fā)，這樣一來研發(fā)出來的藥品更易得到消費者的認可，其結(jié)果是不僅降低成本，還能增強企業(yè)產(chǎn)品占有率。

3、終端市場

在醫(yī)藥企業(yè)的下游價值鏈活動過程中，由于大多數(shù)企業(yè)直接向醫(yī)院、地級批發(fā)商銷售產(chǎn)品，使得整個行業(yè)用于這一環(huán)節(jié)的成本大幅提高。要改變這一現(xiàn)狀，企業(yè)一方面可以舍棄無收益的銷售渠道，另一方面與下游經(jīng)銷商建立長期合作關(guān)系。

而在終端環(huán)節(jié)，面對醫(yī)療單位及鄉(xiāng)村藥品市場藥價居高難下，一部分藥品零售企業(yè)和基層醫(yī)療網(wǎng)點的藥品質(zhì)量令人擔(dān)憂的情況，建議企業(yè)可以自建銷售網(wǎng)點。同樣的，企業(yè)在城市若有自己的銷售網(wǎng)點，可以進行內(nèi)部直接供應(yīng)藥品，不但能使銷售價格大幅降低，更會增加銷量，間接實現(xiàn)低成本。同時，為建立一個從產(chǎn)品研發(fā)到最終消費者使用的更加完整的價值鏈體系，企業(yè)還應(yīng)利用自己的優(yōu)勢建立下屬醫(yī)療網(wǎng)點，除達到降低售價擴大銷售目標(biāo)之外，還能更好地為群眾服務(wù)，建立競爭優(yōu)勢。

二、內(nèi)部價值鏈成本管理1、成本內(nèi)控

對于制藥企業(yè)而言，成本內(nèi)控主要體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，具體應(yīng)包括三個相對獨立的控制層次：第一個層次是在生產(chǎn)部及成本預(yù)算編制人員全過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監(jiān)控防線；第二個層次是在有關(guān)生產(chǎn)人員在從事生產(chǎn)時，必須明確處理權(quán)限和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；第三個層次是以現(xiàn)有的成本、審計為基礎(chǔ)，成立一個由公司直接領(lǐng)導(dǎo)并獨立考核成本項目的內(nèi)部審計小組。以上3個層次構(gòu)筑的成本控制體系對成本發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行防、堵、查、遞進式的監(jiān)督控制，對于及時發(fā)現(xiàn)問題、防范和化解內(nèi)部的經(jīng)營風(fēng)險和會計風(fēng)險，將具有重要的作用。

2、工藝改造

從短期看，生產(chǎn)工藝及技術(shù)的改造將給企業(yè)帶來一定的成本壓力；但從長遠來看，這不僅能控制和減少原材料的消耗，還能通過產(chǎn)品質(zhì)量的提高、勞動生產(chǎn)率的提高、職工勞動強度的降低，最終形成低成本、高質(zhì)量和按時完成生產(chǎn)的控制模式。例如，一些中成藥的丸劑拘泥于傳統(tǒng)的手工泛制，而中藥企業(yè)如果能探索實現(xiàn)全面機械化制丸工藝，從設(shè)備的改進和制造工作入手，著手解決干燥過程中的“裂丸”、“顏色差異”等問題，并在制丸機上增加輔助設(shè)備，或許就可以在制造中成藥的丸劑上形成制丸、整型、篩選、微波干燥等一條龍的機制法生產(chǎn)，進而降低生產(chǎn)成本。

同時，對于生產(chǎn)過程中的動力運行車間，為了降低動力成本，企業(yè)一方面可以進行合理的技術(shù)改造，并注意在改造方案制定時，做好可行性研究和效益評價等基礎(chǔ)性工作，避免在機組投產(chǎn)后有缺陷仍進行技術(shù)改造；另一方面，加強生產(chǎn)過程的系統(tǒng)控制。實行費用承包制，同時配備有效的管理辦法。加強設(shè)備管理，控制設(shè)備維護檢修費。在設(shè)備管理過程中，可實行狀態(tài)檢修制度，注意設(shè)備的日常維修和保養(yǎng)。

3、銷售成本

在政策不斷收緊的背景下，制藥企業(yè)在營銷操作上難度愈來越大。除了上述在終端市場自建銷售網(wǎng)點等措施之外，企業(yè)還需要加強管理和營銷費用的日?？刂?。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預(yù)算進行控制。同時，費用預(yù)算必須面向市場，即把費用預(yù)算與開拓市場、提高市場競爭力緊密聯(lián)系起來，科學(xué)評估其可行性，并對費用實行動態(tài)預(yù)算控制。

另外，企業(yè)可以建立與有效考核獎懲制度相配合的費用預(yù)算責(zé)任考評體系。在此體系的設(shè)計方面，應(yīng)在考慮銷售額的同時，考慮銷售區(qū)域難易（市場成熟）程度、費用、投入產(chǎn)出比（可控銷售費用與銷售額比）、市場競爭程度、新產(chǎn)品銷售占總銷售百分比、新客戶銷售占總銷售額百分比等因素。

進一步控制成本的措施一、減少目標(biāo)不明確的項目和任務(wù)在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下，每個項目及任務(wù)都是為實現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)的。項目立項分析后，可以把目標(biāo)不明確的項目與任務(wù)削減掉。

二、明確各部門的成本任務(wù)實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。 

三、成本核算，精細化管理伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。 

四、成本管理的“提前”和“延伸”“提前”就是加大技術(shù)投資，控制采購成本；“延伸”就是將上下游整合起來。當(dāng)今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力。

以外包服務(wù)實現(xiàn)效能最大化隨著國際及我國對新產(chǎn)品報批的監(jiān)管進一步加強，使得研發(fā)成本急劇增高，研發(fā)風(fēng)險不斷擴大；盡管金融危機接近尾聲，世界各國和我國的經(jīng)濟開始緩慢復(fù)蘇，但是政府當(dāng)局對控制醫(yī)療成本不會放松而會進一步加強；環(huán)保的監(jiān)管，勞動法的深入實施使得原材料和勞動力的成本持續(xù)升高；我國法制社會的逐漸形成，消費者的自我保護意識的進一步加強，國家監(jiān)管力度的持續(xù)收緊提升使得企業(yè)的危機處理成本逐年上升。

同時可以說，“繁亂”的中國醫(yī)藥商業(yè)渠道使得配送成本高，銷售環(huán)節(jié)多，銷售手段單一，導(dǎo)致銷售成本居高不下，制藥企業(yè)被多面夾擊，致使表面上價格奇高，實際上制藥企業(yè)保本就不錯了的情況屢見不鮮。因此，成本的管理對于企業(yè)而言是一個永恒的話題，無論企業(yè)是擁有專利獨家的高附加值新特藥還是擁有以規(guī)模取勝的普藥，如果不重視成本管理，必將被淘汰。

當(dāng)然，目前我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競爭還沒有真正達到產(chǎn)業(yè)鏈的全面競爭層面，多數(shù)企業(yè)確實在通過各種方式尋求全價值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過對歐美國家醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，巨型企業(yè)正在面臨巨大挑戰(zhàn)。筆者認為，全產(chǎn)業(yè)鏈不見得是藥企的明智選擇，隨著競爭的加劇，利潤空間等多方面積壓，實施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的企業(yè)將會被拖垮而不是發(fā)展。因此，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該專注于自己核心能力的發(fā)展，將不是高附加值的部分外包出去，這一點在汽車產(chǎn)業(yè)非常明顯，如汽車設(shè)計、配件生產(chǎn)、銷售4S店都獨立分化出去，而汽車廠家僅作組裝和品牌運作，制藥企業(yè)也將會沿著這條道路發(fā)展。

事實上，筆者所咨詢的企業(yè)都逐步在啟用戰(zhàn)略成本管理的思想，追求利潤和產(chǎn)出的產(chǎn)品成本最優(yōu)化，并不追求每一個環(huán)節(jié)成本最低化，同時追求企業(yè)的全面綜合成本最優(yōu)，以保證企業(yè)的綜合效益最高并可持續(xù)發(fā)展；其次企業(yè)大量使用外包服務(wù)，設(shè)備維護保養(yǎng)外包、研發(fā)與技術(shù)革新外包、物流外包、保安外包等一系列的服務(wù)外包實現(xiàn)企業(yè)效能最大化。

(本報特約觀察家、力托管理顧問有限公司企業(yè)管理顧問 楊濤)