持有的“思維方式”不同，人生和工作的結(jié)果就會迥然不同。像稻盛和夫指出的那樣，“思維方式?jīng)Q定人生和經(jīng)營”，在民企與國企的交鋒史上，說不上誰能每戰(zhàn)必勝，出身于草莽的野蠻生存，且缺乏國家政策的扶持，民營企業(yè)的成長也必然歷經(jīng)磨難，然而積極的思維方式，決定了民營力量的草莽精神像野草一樣被腳步踩了又踩，被車輪輾了又輾，卻依然可以生機(jī)勃勃地成長起來。

盡管業(yè)界喜歡將民企與國企看成是流通業(yè)態(tài)的對峙關(guān)系，但歷經(jīng)多年風(fēng)雨的劉寶林對此卻并不以為然：“我們跟‘國家隊’不存在對峙，因為我們的市場領(lǐng)域不同，九州通在一個只有30%的市場化的蛋糕里還有錢賺，我真的已經(jīng)是要暗暗高興了。”九州通的發(fā)展同樣印證了劉寶林性格里安定堅忍、未雨綢繆、淡然知足的基因。

偶然之必然

堅守自已的人生王道

民營力量讓改革開放后的中國變成一個巨大的試驗場，九州通發(fā)展到今天，更是扎扎實實地填補(bǔ)了某種空白。迄今為止，劉寶林兄弟共創(chuàng)偉業(yè)的故事在醫(yī)藥圈已是耳熟能詳，這個故事延續(xù)到今天，幾乎成了醫(yī)藥界佐證“財富無法改變兄弟情深”的唯一實例。

1999年，國家正式允許民營企業(yè)進(jìn)入醫(yī)藥流通領(lǐng)域，劉寶林和三弟劉樹林即刻著手注冊成立武漢均大儲運(yùn)有限公司（九州通集團(tuán)前身）。此后，這家公司至2002年的資本總額達(dá)7600萬元，同年，劉氏兄弟的老四劉兆年也被拉進(jìn)企業(yè)。2003年開始，武漢均大通過整合變更為“九州通集團(tuán)有限公司”，并確立“醫(yī)藥批發(fā)、零售連鎖及藥品研發(fā)生產(chǎn)”為主業(yè)的全新定位。

之后，九州通的迅猛增長實是出乎意料。2011年，公司營業(yè)收入達(dá)到248.39億元，同比增長17.25%，擁有員工近萬人，總資產(chǎn)也達(dá)到了118.39億元。取得如此成績，都源發(fā)于劉寶林親自創(chuàng)立的獨(dú)特藥品經(jīng)營模式——這種采取低平價采購、低平價銷售，通過快批、快配的經(jīng)營模式，把藥品送到城市、農(nóng)村、邊遠(yuǎn)山區(qū)，被業(yè)內(nèi)謂為“九州通模式”，已經(jīng)成為流通業(yè)界研究民營業(yè)態(tài)的一個重點案例。

“我們追求的價廉物美，這個誰也做不贏。在只有10%的第三終端市場，九州通是絕對的老大。”對于九州通如今的江湖地位，劉寶林十足欣慰，他認(rèn)為這是目前沒有第二家民營力量在做、也不敢做的事。

隨著業(yè)務(wù)快速增長，普通的手工物流作業(yè)已無法滿足發(fā)展的需要。從2003年開始，九州通先后從美國哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院、日本NEC公司以及清華大學(xué)引進(jìn)多名博士及資深醫(yī)藥物流專家，組建起300多人的物流信息技術(shù)團(tuán)隊，并自主開發(fā)適合中國國情的物流管理信息系統(tǒng)，目前已經(jīng)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的倉儲管理信息系統(tǒng)（LMIS）、設(shè)備控制系統(tǒng)（WCS）、運(yùn)輸管理系統(tǒng)（TMS）等十余套行業(yè)軟件。

2008年，劉寶林開始考慮如何使九州通的物流信息技術(shù)從成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心。基于這種考慮，九州通利用現(xiàn)有的物流信息技術(shù)團(tuán)隊成立了湖北九州通達(dá)科技開發(fā)有限公司（以下簡稱科技公司）。“是實打?qū)嵅僮鞯慕?jīng)驗給予了我們良好的積累，從最開始引進(jìn)國外技術(shù)到2008年，我們已經(jīng)把全部國外軟件都替換下來，完全是用我們自主開發(fā)的技術(shù)，因為九州通現(xiàn)有的物流中心在每天的經(jīng)營流轉(zhuǎn)中積累了很多現(xiàn)實經(jīng)驗，這也是完全符合中國國情的經(jīng)驗，現(xiàn)在這份積累開始回饋九州通了。”劉寶林表示自己也曾經(jīng)在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)歷過照搬國外技術(shù)的心態(tài)，在引進(jìn)技術(shù)方面走過彎路、吃過虧，但在實際操作方面所累積的經(jīng)驗成就了九州通今天的運(yùn)營體系規(guī)劃和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)先地位。

現(xiàn)在，科技公司一方面為九州通自己的物流中心建設(shè)提供支持服務(wù)，另一方面也開始“走出去”，為上下游客戶進(jìn)行技術(shù)輸出，通過提供醫(yī)藥物流總體解決方案和提供醫(yī)藥物流延伸等服務(wù)，實現(xiàn)創(chuàng)收盈利。

“我們的科技公司專門做物流研究，300多人已經(jīng)超過一般IT公司的規(guī)模了，從一個花錢的部門變成現(xiàn)在這個獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，已經(jīng)可以盈利，一年能賺數(shù)千萬，這也是我原來沒有想到的。”讓劉寶林偷著樂的這個“沒想到”，依據(jù)經(jīng)驗的扎實積累，經(jīng)過幾年探索，已經(jīng)卓有成效，相繼打造了北京大學(xué)人民醫(yī)院醫(yī)用耗材、辦公用品統(tǒng)一配送的醫(yī)藥物流延伸服務(wù)模式，提供了云南白藥現(xiàn)代醫(yī)藥物流中心系統(tǒng)解決方案，在業(yè)內(nèi)樹起了一面旗幟。通過針對上下游供應(yīng)商和客戶的信息技術(shù)服務(wù)，2011年，九州通由此拉動了2個多億元的銷售，而在幫助云南白藥打造的120億元規(guī)模物流中心上更獲得可觀收益，這一項目在業(yè)界也獲得了高度評價：開啟運(yùn)作當(dāng)天，即達(dá)到零損失上線。

 夢想的應(yīng)答

鑄造一座貫通九州的城邦

“我的夢想是將來中國的每一個省都有九州通的下屬公司。”談及夢想，劉寶林給記者描述了他心中的一幅貫通九州的藍(lán)圖。

事實上，這幅藍(lán)圖已經(jīng)畫完大半。目前，九州通集團(tuán)已經(jīng)從一店式經(jīng)營發(fā)展成為擁有全國性經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的大型企業(yè)集團(tuán)，在湖北、北京、河南、新疆、上海、廣東、山東、福建、江蘇、重慶、遼寧、江西、蘭州、內(nèi)蒙、四川、山西、浙江、天津、廣西等地建立并運(yùn)營了20家省級子公司、25家地級公司，醫(yī)藥分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋國內(nèi)大部分行政區(qū)域。作為兼具獨(dú)立整合物流規(guī)劃、物流實施、系統(tǒng)集成能力的醫(yī)藥物流企業(yè)，九州通目前已經(jīng)擁有45個現(xiàn)代醫(yī)藥物流中心，其核心業(yè)務(wù)發(fā)展到藥品、醫(yī)療器械批發(fā)、零售連鎖以及藥品生產(chǎn)與研發(fā)等等。

在運(yùn)轉(zhuǎn)效率上，九州通的快批快配模式也幾乎在業(yè)內(nèi)無人能敵。2008年，九州通傾力打造的北京現(xiàn)代醫(yī)藥物流中心，100萬元的藥品從訂貨到裝車不超過2小時，出庫準(zhǔn)確率達(dá)到99.99%以上，客戶訂購藥品200公里內(nèi)12小時送達(dá)，500公里內(nèi)24小時送達(dá)，費(fèi)用率為3.99%，這些運(yùn)營管理指標(biāo)可與世界最大的醫(yī)藥物流企業(yè)美國麥卡森（McKesson）公司相媲美。2011年，以“低成本，高效率”聞名的“九州通模式”向醫(yī)藥電子商務(wù)滲透，開始向B2C業(yè)務(wù)延伸，劉寶林所追求的“價美物廉”終于可以直接送入消費(fèi)者家中，有效地解決了“最后一公里”問題。

2011年7月，京東商城向九州通北京公司的下屬子公司北京好藥師大藥房連鎖有限公司增資，九州通與京東股比分別為51%和49%，開始“京東好藥師”醫(yī)藥電子商務(wù)B2C業(yè)務(wù)，線下業(yè)務(wù)由九州通方面委托經(jīng)營，自負(fù)盈虧。擁有5600多家藥品上游廠商資源的九州通，利用中國最大OTC供應(yīng)商的身份，豐富了好藥師網(wǎng)上銷售的存貨量，并通過與京東配送系列的有效對接，解決了單獨(dú)配送藥品的“最后一公里”高成本難題。

當(dāng)業(yè)界還在質(zhì)疑網(wǎng)上藥店能否hold住利潤的時候，京東好藥師已經(jīng)開始促發(fā)九州通重新思考藥品庫存的合理布局。

“最開始我們是抱持著一個嘗試的態(tài)度進(jìn)行合作的，沒想到的是，這么快電子商務(wù)業(yè)務(wù)就已經(jīng)開始讓我們不得不加快貨品流轉(zhuǎn)效率了！這一塊的發(fā)展趨勢很大，沒有意識到發(fā)展會這么快，我們的庫存量也沒有提前預(yù)計，現(xiàn)在經(jīng)常能接到某些品種庫存告急的消息，為此，近期我們正在積極調(diào)整經(jīng)營思路，以盡快適應(yīng)這種變化。”劉寶林對好藥師快速發(fā)展誘發(fā)的巨大“吞吐量”不無興奮，網(wǎng)絡(luò)銷售的快速發(fā)展已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的預(yù)期。2011年，九州通B2B、B2C電子商務(wù)平臺網(wǎng)上藥品銷售已經(jīng)位居全國前列。

“網(wǎng)絡(luò)銷售給了我們很大的信心，我想未來還是繼續(xù)以現(xiàn)代醫(yī)藥物流為主，在20%的市場我能做到有利潤，這不是奇跡么？”劉寶林坦承，他還在等待一個爆發(fā)式的、前所未有的商機(jī)。

劉寶林告訴記者，現(xiàn)在九州通還在持續(xù)建設(shè)新項目，在那個商機(jī)到來之前，他還要在吉林、云南等沒有建分公司的區(qū)域布局，他心中并未放棄貫通九州的夢想，他希望將來中國的每個省區(qū)都有九州通的公司。

守望巴別塔

理想主義者的現(xiàn)實思考

“管理就是決策”，西方?jīng)Q策理論學(xué)派的代表人物赫伯特·西蒙認(rèn)為決策即管理的核心?；谶@種理論，謹(jǐn)慎的企業(yè)決策應(yīng)該是基于某種模型或決策機(jī)制，但在外部環(huán)境多變的情況下，僅靠數(shù)據(jù)和模型建立起來的某種決策機(jī)制往往會失靈，要么讓企業(yè)決策陷入無休止的論證而錯失良機(jī)，要么不敢承擔(dān)風(fēng)險而固步自封。

民間力量的崛起使原有的體制越來越無法適應(yīng)，但政策的改變需要時間，企業(yè)走在行業(yè)法規(guī)之前已經(jīng)成為眾多產(chǎn)業(yè)都面臨的現(xiàn)實沖突。同樣擺在九州通甚至流通產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展上不可回避的一個現(xiàn)實問題是，政策層面對于流通行業(yè)的管控力度和走勢，直接影響著業(yè)態(tài)的未來發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營策略。

在面對市場的不確定性時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能根本沒有足夠的時間去論證項目評估過程中具體技術(shù)參數(shù)的每一個細(xì)節(jié)，改革者或許必須要承擔(dān)違背現(xiàn)行法規(guī)的風(fēng)險，但僅依靠直覺無疑會重蹈“草莽英雄”的老路。劉寶林并不單純依靠多年經(jīng)營的企業(yè)家直覺，還花費(fèi)大量心力謹(jǐn)慎地分析論證未來市場隨時可能迸現(xiàn)的每一絲商機(jī)。從2006年開始，劉寶林將主要精力置于研究政策層面對中國醫(yī)藥流通領(lǐng)域的影響，為九州通的未來走向謀定方位。

“日本也經(jīng)歷過對流通行業(yè)的管控，但最終已經(jīng)發(fā)現(xiàn)單純的流通管控是無效的，我認(rèn)為中國也將在未來兩年覺醒。”劉寶林預(yù)計，醫(yī)改進(jìn)入深水區(qū)，改醫(yī)已經(jīng)開始，流通管控針對的改藥政策出路愈窄，市場化才是大勢所趨。而民營力量代表的九州通，其核心競爭力正是建立在市場化基礎(chǔ)上的價廉物美，傍依這樣的核心競爭力，不斷創(chuàng)新物流運(yùn)營模式和物流技術(shù)，必然會在市場化競爭的大浪淘沙中保有民營“領(lǐng)頭羊”的地位。

劉寶林承認(rèn)他在等待一個“機(jī)會”。他期待能有一個新的局面改善目前這種流通業(yè)態(tài)的困境。當(dāng)記者追問“如果這個機(jī)會并不像他想象的兩年時間，而是需要更長時間怎么辦？”劉寶林沒有做更多思考：“我想最多再堅持五年。五年后不行也不怕，我們已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。”

“現(xiàn)在我們的醫(yī)療器械、中藥發(fā)展表現(xiàn)都非常好，還有京東好藥師和信息技術(shù)輸出。除此之外，我還有兩手：一個是我們開始在醫(yī)院終端布局，在北京我們正在建設(shè)一個腦外科?？漆t(yī)院；再有一個是向保健品日化延伸的新公司。”劉寶林的補(bǔ)充回答充滿了有備而戰(zhàn)的一個理想主義者的現(xiàn)實思考。他小心翼翼地守護(hù)著自己身邊的一切，心存感念，堅持著自己認(rèn)定的方向，并且自得其樂。

[印象]

心里透光的璞玉

民營力量如果想要成就百年基業(yè)，不僅要追求活著，還要想明白活法。如果真的有通天塔，它絕不是虛幻的存在，逃離無情、奔向光明的步伐唯有靠自己才能義無反顧地邁出。劉寶林正如稻盛和夫一樣，有著“睡也想，醒也想，持續(xù)強(qiáng)烈的愿望”，除了業(yè)余時間散散步、看看新聞和報紙，所有精力都一心撲在九州通的經(jīng)營發(fā)展上。

約好采訪的時間已經(jīng)是深夜10點，忙碌了一整天的劉寶林因為要接受專訪，被屬下建議去刮胡子，我內(nèi)心忐忑不安地坐在秘書室等待接見。對于接受采訪還要專程回家刮胡子這事，真心有點不大理解。在我看來，胡子明明是反映一個民營梟雄張揚(yáng)個性的最好“飾物”。然而，總裁秘書一句話打消了我的想象力：“他太不講究了，必須得讓他回去整理一下，畢竟這是上市公司老總的形象問題。”身邊的人如此直接地評價，讓“太不講究”更加強(qiáng)化了我的好奇心。

差不多10來分鐘后，“講究”完的劉寶林把我請進(jìn)了他的辦公室。特別留心觀察了一下，胡子刮得很干凈，但依然能看得出奮髯抵幾的程度，花白短發(fā)，身著九州通制服式的襯衫和西褲。第一眼印象感覺劉寶林就是一位慈眉善目的鄰家大叔，絕沒有傳說中湖北人九頭鳥般的狡黠。

另一件讓人好奇的事情是，在隔壁秘書室等待的過程中，始終沒有看到劉寶林是如何進(jìn)入辦公室的，因此在回家刮胡子這件事上，我的另一個好奇點落在“回家”上。后來，我發(fā)現(xiàn)自己嚴(yán)重誤解了劉寶林“家”的概念，因為他的家僅與辦公室一墻之隔，辦公室不吝說是他的家中書房。

當(dāng)我忍不住提出自己的疑惑時，劉寶林見慣不怪地解釋，把家安在身邊也是他的一種管理理念。他覺得把時間花在擠公車、地鐵和堵在上下班路上，完全是不必要的耗費(fèi)，不光是對時間的浪費(fèi)，也是對人的精力的磨損。把家安在身邊可以把更多的時間投放在工作上。一般情況下，劉寶林一大早就坐到辦公室，晚上有時要到夜里零點以后才回家，幾乎跟記者們的作息時間差不多。

事實上，把家安在工作區(qū)的不僅僅是劉寶林，他的弟弟劉樹林的家也安置在公司院內(nèi)。九州通的管理模式是在每個區(qū)域的分公司院內(nèi)為員工提供住宿和免費(fèi)的一日三餐，這也是九州通“家文化”的重要體現(xiàn)。通過這樣的“家文化”，劉寶林也把九州通“珍愛員工”的思維通過自身敬天愛人、克己復(fù)禮、努力奮斗、誠實良善的堅持，融合成了獨(dú)有的九州通式經(jīng)營哲學(xué)。

盡管采訪時已夜深人靜，劉寶林仍思路清爽，談話間更是一直面帶微笑，偶爾也不經(jīng)意間做出一些習(xí)慣性的小動作：喜歡雙臂環(huán)抱自己，遇到放松話題會身體放松靠向沙發(fā)，講解時的手勢動作幅度也很有控制力，并不感覺咄咄逼人。從行為心理學(xué)上看，這顯示出他對我們之間的談話表現(xiàn)得十分放松，特別對于自己所表達(dá)的觀點非常堅定，自我意識較強(qiáng)，但卻不會強(qiáng)加于人。

4個多小時的采訪結(jié)束后，我對劉寶林這位“不講究”的大叔已經(jīng)有了全新的認(rèn)識：他其實是一個凈透坦率的人，內(nèi)里沒有雜質(zhì)，有著艱辛苦難風(fēng)雨琢磨才能形成的包含度和溫潤感，像是一塊新疆和田青皮籽料，未曾打磨的外表，乍看不起眼，跟普通江石并無太大區(qū)別，但入手溫潤，內(nèi)里凈透、純粹，透著光就能看到真正的價值所在。