企業(yè)并購后的整合（Post Merger Integration，簡稱PMI）是指當(dāng)并購企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營運(yùn)。并購后的整合需要將原有兩個(gè)或更多企業(yè)的不同的運(yùn)作體系（管理、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、企業(yè)文化等）有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)整體，并迅速有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。在現(xiàn)今的并購熱潮中，有不少并購方和目標(biāo)方在經(jīng)歷短暫的“蜜月期”之后就開始慢慢解體，有不少則掙扎在整合與反整合的泥潭中難以自拔。在并購前及并購過程中的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查、前期準(zhǔn)備階段、方案設(shè)計(jì)階段當(dāng)然必不可少，也是重點(diǎn)之一。但并購后的整合也是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因?yàn)樗遣①彽暮罄m(xù)，是并購后企業(yè)能否有效整合的因果聯(lián)系，也是一項(xiàng)并購是否成功的最后體現(xiàn)。

如果并購對并購方及目標(biāo)方是一次管理和創(chuàng)新的發(fā)展革命，那么并購后的業(yè)務(wù)整合就是這場革命的一道坎。實(shí)踐證明，在企業(yè)并購中，不少企業(yè)對重組以后有效整合業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)資源和業(yè)務(wù)優(yōu)勢等方面缺乏得力措施，導(dǎo)致“消化不良”。筆者認(rèn)為并購后的整合應(yīng)從業(yè)務(wù)整合、信息整合、文化整合三個(gè)方面入手，大多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)整合都比較重視，也積累了許多經(jīng)驗(yàn)，但是，筆者認(rèn)為信息整合和文化整合對于現(xiàn)代企業(yè)來說同樣重要。

運(yùn)用ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息整合

隨著我國醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)張，通過跨地域經(jīng)營、向集團(tuán)化管理轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)的業(yè)務(wù)整合管控能力尤為重要。 在此，筆者簡介一下ERP企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning ），ERP是根據(jù)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展趨勢和企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的需要，描繪出一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)質(zhì)是在MRPⅡ基礎(chǔ)上，適應(yīng)全球市場競爭供應(yīng)鏈管理的需求，對企業(yè)資源全面管理的思想。

ERP的主要特點(diǎn)是可以實(shí)現(xiàn)面向供應(yīng)鏈的信息集成，利用信息技術(shù)的最新成果，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組。ERP是在全球市場競爭的環(huán)境下，為提高企業(yè)競爭力而進(jìn)行供應(yīng)鏈管理需要而產(chǎn)生的。通過ERP不僅可以提升目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營水平，最為主要的還可以加強(qiáng)并購方對目標(biāo)企業(yè)的控制力度。

當(dāng)然，ERP系統(tǒng)的上線及上線使用也可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)體系固有結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)靈活度、ERP權(quán)限管控以及具體區(qū)位原因存在一些待磨合的原因，但整體而言，筆者認(rèn)為ERP系統(tǒng)是并購整合信息化管理的必然方向。

加強(qiáng)溝通完成文化對接

許多人認(rèn)為企業(yè)并購后的整合重點(diǎn)在于制度的整合，筆者認(rèn)為其實(shí)企業(yè)并購后整合的重點(diǎn)在于文化的整合（制度整合包含在內(nèi)），而且文化整合的難度是最大的。

可以說一次并購并不是簡單的買賣，或是簡單的換裝潢換門頭、換標(biāo)識換形象，而應(yīng)該是一次買管理、買認(rèn)同、買文化的過程，更是對先進(jìn)文化的認(rèn)同及接收，吸收和重塑的過程。在并購前后因?yàn)槲幕牟町愅遣①徍笳夏芊癯晒Φ囊粋€(gè)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。也因此許多人誤認(rèn)為整合的關(guān)鍵在于制度的整合，實(shí)則不然。如果沒有文化的整合，哪怕有再好的制度基礎(chǔ)也無濟(jì)于事。如果沒有雙方共同的確認(rèn)，共同的認(rèn)知，真正做到同心同德，那么因文化差異而導(dǎo)致整合失敗的風(fēng)險(xiǎn)仍有可能存在，甚至最終對并購方及目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生惡劣的影響。

筆者認(rèn)為，文化整合應(yīng)通過充分溝通，探討對政策的理解、對經(jīng)營方向及目標(biāo)的認(rèn)知，加強(qiáng)對問題的溝通的深度與頻率、對人力資源及管控力度的磨合、對工作及員工職業(yè)規(guī)劃的引導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)。

綜上，現(xiàn)代企業(yè)并購特別是醫(yī)藥行業(yè)的并購己經(jīng)成為大勢所趨。如果企業(yè)若想借助并購獲得真正1+1>2的效果，就必須把好并購的管理關(guān)以及并購后的整合關(guān)，真正依據(jù)政策導(dǎo)向及監(jiān)管要求，把握時(shí)代規(guī)律及脈搏，進(jìn)行信息和管理創(chuàng)新，借以整合業(yè)務(wù)和企業(yè)文化，真正實(shí)現(xiàn)并購的最初目標(biāo)及愿景。