2009年，美國(guó)新澤西州強(qiáng)生醫(yī)藥公司的一組數(shù)據(jù)顯示，該企業(yè)有3個(gè)自動(dòng)化立體倉(cāng)庫(kù)，年配送醫(yī)藥商品149億美元，平均每天處理訂單1.25萬(wàn)份、50萬(wàn)條信息，配送6.5萬(wàn)個(gè)分銷(xiāo)客戶(hù)，隔天配送響應(yīng)率95%，準(zhǔn)確率99.99%，員工160人，倉(cāng)儲(chǔ)和配送成本占藥品配送收入不到0.7%。

這是否是一個(gè)極端的例子，缺少代表性？通過(guò)2010年我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家醫(yī)藥物流行業(yè)數(shù)據(jù)比較得出的結(jié)論：我國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)，用7倍的費(fèi)用，完成30%的流通總額，得到28%的收益，整體效率相當(dāng)于 2%，還需要承載近5倍的年增長(zhǎng)才能趕上美國(guó)目前的水平（見(jiàn)表1）?？梢哉f(shuō)，在醫(yī)藥物流行業(yè)，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家的分水嶺，就是第三方醫(yī)藥物流。

A.趕超之路

30多年以前，美國(guó)的醫(yī)藥物流，與我國(guó)目前的狀態(tài)有很多相似之處。運(yùn)行中，產(chǎn)生了兩個(gè)矛盾：一是生產(chǎn)企業(yè)期望單批次發(fā)大貨，以加快資金回籠；二是醫(yī)院等用藥終端，期望多品種小批量庫(kù)存，以減少庫(kù)存管理量，減少庫(kù)存資金占用。兩個(gè)矛盾不可調(diào)和，客觀上就要求在生產(chǎn)企業(yè)與醫(yī)院等終端之間，有緩沖地帶，既能承接生產(chǎn)企業(yè)發(fā)來(lái)的大貨，又能滿(mǎn)足終端的調(diào)劑。

在此背景下，第三方醫(yī)藥物流應(yīng)運(yùn)而生。自20世紀(jì)80年代中后期開(kāi)始，美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)首先提出醫(yī)藥物流業(yè)務(wù)外包 ，使醫(yī)藥物流從制造業(yè)和商業(yè)活動(dòng)中脫離出來(lái)，形成能開(kāi)辟新利潤(rùn)源泉的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。第三方醫(yī)藥物流由此在發(fā)達(dá)國(guó)家得到了蓬勃發(fā)展，在供應(yīng)鏈管理中，是選擇自營(yíng)物流還是第三方醫(yī)藥物流，成為醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)藥流通企業(yè)和醫(yī)藥零售企業(yè)不能回避的決策之一。

藥品第三方物流服務(wù)企業(yè)，接受藥品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、使用單位的委托，采用現(xiàn)代化物流管理手段，為他們提供符合GSP要求的藥品驗(yàn)收、存儲(chǔ)、養(yǎng)護(hù)、配送管理服務(wù)的活動(dòng)。

傳統(tǒng)醫(yī)藥物流供應(yīng)鏈（見(jiàn)圖1）主要存在著幾大弊端，一是流通環(huán)節(jié)多，藥品多次中轉(zhuǎn)，配送時(shí)間長(zhǎng)，倉(cāng)儲(chǔ)和配送安全隱患增多；二是每個(gè)環(huán)節(jié)需要的人力多，藥品在儲(chǔ)運(yùn)和分揀中差錯(cuò)多，技術(shù)系統(tǒng)監(jiān)控難，經(jīng)營(yíng)成本高；三是供應(yīng)鏈運(yùn)行效率低，物流手段落后，藥品的質(zhì)量管理、倉(cāng)儲(chǔ)和配送技術(shù)創(chuàng)新難以實(shí)現(xiàn)；四是供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，都要做到小而全，面對(duì)終端的用藥需求，品種滿(mǎn)足度低。

而全國(guó)13000多家醫(yī)藥流通企業(yè)，如果每家都要達(dá)到GSP標(biāo)準(zhǔn)，GSP一次性投入總額將超過(guò)100億元，每年還要投入維護(hù)費(fèi)用近百億元以上，更為關(guān)鍵的是低水平重復(fù)投入，使我國(guó)的醫(yī)藥物流行業(yè)深陷泥潭。

相比之下，第三方醫(yī)藥物流供應(yīng)鏈（見(jiàn)圖2）優(yōu)勢(shì)明顯：首先，第三方醫(yī)藥物流是醫(yī)藥物流社會(huì)化分工的必然結(jié)果，通過(guò)業(yè)務(wù)流和商流的有效分離，信息流引領(lǐng)物流和資金流，實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥流通供應(yīng)鏈的優(yōu)化；其次，第三方醫(yī)藥物流作為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，通過(guò)提供專(zhuān)業(yè)化的醫(yī)藥物流服務(wù)，實(shí)現(xiàn)作業(yè)自動(dòng)化、流程信息化、配送及時(shí)化、行業(yè)集中化；同時(shí)，第三方醫(yī)藥物流，可使我國(guó)13000多家醫(yī)藥流通企業(yè)減少低水平重復(fù)投入，僅此一項(xiàng)，我國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)平均利潤(rùn)至少增長(zhǎng)1倍，物流效率大幅提高。

B.流通企業(yè)的選擇

第三方醫(yī)藥物流發(fā)展到現(xiàn)階段，是國(guó)家政策所向，是企業(yè)生存所需，是行業(yè)潮流所趨。作為醫(yī)藥流通企業(yè)，選擇第三方醫(yī)藥物流，把醫(yī)藥商品的倉(cāng)儲(chǔ)、養(yǎng)護(hù)、出庫(kù)、配送外包給第三方醫(yī)藥物流企業(yè)，可以節(jié)省儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用。一家醫(yī)藥流通企業(yè)，節(jié)省下來(lái)少則幾十萬(wàn)元，多則幾百萬(wàn)元。如果全國(guó)13000家醫(yī)藥流通企業(yè)，每年可節(jié)省200億元低水平重復(fù)投入，整個(gè)醫(yī)藥物流行業(yè)的盈利能力至少能翻一番。

醫(yī)藥流通企業(yè)選擇第三方醫(yī)藥物流，也可以避免藥品在存儲(chǔ)和配送過(guò)程中的安全事故。此外，第三方醫(yī)藥物流服務(wù)企業(yè)在打造現(xiàn)代醫(yī)藥物流進(jìn)程中，不斷地創(chuàng)新和優(yōu)化，極大提高醫(yī)藥物流行業(yè)效率，節(jié)約社會(huì)資源。

同時(shí)，捆綁第三方醫(yī)藥物流后，由于原醫(yī)藥流通企業(yè)不需再設(shè)立質(zhì)量管理部、倉(cāng)儲(chǔ)部和配送部，可以把企業(yè)資源集中到銷(xiāo)售、采購(gòu)和財(cái)務(wù)工作上，等于把產(chǎn)生費(fèi)用的部門(mén)外包，把產(chǎn)生利潤(rùn)的部門(mén)控制在自己手中，使醫(yī)藥物流從制造業(yè)和商業(yè)活動(dòng)中脫離出來(lái)，形成能開(kāi)辟新的利潤(rùn)源泉的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。

國(guó)家食品和藥品監(jiān)督管理局此前向全社會(huì)征求新版GSP修訂意見(jiàn)，新版GSP或?qū)⒂诮衲晟习肽觐C布和實(shí)施。新版GSP與現(xiàn)行GSP比較，在冷鏈物流上，要求藥品在倉(cāng)儲(chǔ)和配送過(guò)程中，溫度自動(dòng)控制設(shè)施和設(shè)備現(xiàn)代化，配送使用帶有GPS的冷藏車(chē)，溫度數(shù)據(jù)時(shí)時(shí)上傳到監(jiān)管部門(mén)；在票據(jù)管理上，則要求進(jìn)項(xiàng)發(fā)票與購(gòu)進(jìn)款一致，銷(xiāo)項(xiàng)發(fā)票與銷(xiāo)售款一致，做到票帳貨相符，倒票、掛靠、賣(mài)增值稅發(fā)票等非法營(yíng)利成為明日黃花；在系統(tǒng)管理上，也要求系統(tǒng)全流程覆蓋，全崗位覆蓋，所有的管理通過(guò)系統(tǒng)權(quán)限實(shí)現(xiàn)，所有的流通藥品采用電子監(jiān)管碼，進(jìn)銷(xiāo)存數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)上傳到監(jiān)管部門(mén)。

年?duì)I業(yè)額在4億元以下的醫(yī)藥流通企業(yè)，達(dá)到新版GSP要求，非常困難；年?duì)I業(yè)額在4億元以上的醫(yī)藥流通企業(yè)，達(dá)到新版GSP要求，也不輕松。顯然，第三方醫(yī)藥物流，給了醫(yī)藥流通企業(yè)新的選擇。

國(guó)藥、華潤(rùn)、上藥、科盟等醫(yī)藥物流行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，應(yīng)主動(dòng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，開(kāi)放物流平臺(tái)，不參與采購(gòu)和銷(xiāo)售，盡快完善現(xiàn)代醫(yī)藥物流設(shè)施設(shè)備，提供專(zhuān)業(yè)化的第三方醫(yī)藥物流服務(wù)，成為《醫(yī)藥物流行業(yè)十二五規(guī)劃》中指出的，配送額超千億元的醫(yī)藥物流集團(tuán)，趕超發(fā)達(dá)國(guó)家的行業(yè)水平。