如果將并購(gòu)比作一曲華美的樂(lè)章，那么并購(gòu)協(xié)議的簽訂其實(shí)不過(guò)是一個(gè)前奏，而并購(gòu)后的整合才是真正的主旋律，它是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵所在。

 企業(yè)并購(gòu)絕不是兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單合并或形式上的組合，每一次并購(gòu)成功都與并購(gòu)后的整合管理不無(wú)聯(lián)系，而且整合成本也往往是直接收購(gòu)成本的數(shù)倍。醫(yī)藥行業(yè)的并購(gòu)數(shù)量在整個(gè)中國(guó)的并購(gòu)市場(chǎng)中不算少，近幾年來(lái)更是呈現(xiàn)逐漸增長(zhǎng)的勢(shì)頭。然而，如果仔細(xì)研究一下并購(gòu)后的整合情況，就會(huì)發(fā)現(xiàn)整合之路并沒(méi)有并購(gòu)那么來(lái)得順利。

實(shí)證研究結(jié)果表明，并購(gòu)領(lǐng)域存在著70∶70現(xiàn)象，即當(dāng)今世界70%的企業(yè)并購(gòu)后未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值；70%的并購(gòu)失敗直接或間接起因于并購(gòu)后的整合過(guò)程。德國(guó)學(xué)者馬克思M·貝哈的調(diào)查亦表明，并購(gòu)最終流產(chǎn)于整合階段的比例高達(dá)52%。

有效并購(gòu)已成為整合的重大課題。20世紀(jì)90年代以來(lái)，并購(gòu)后的整合（PMI）越來(lái)越變成一個(gè)流行的管理問(wèn)題。從某種意義上講，并購(gòu)容易整合難。

現(xiàn)實(shí)是，在并購(gòu)交易完成后的6~12個(gè)月之內(nèi)，很可能會(huì)出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購(gòu)企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神下降，被并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)力降低，對(duì)不同文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加，關(guān)鍵管理人員和員工逐漸流失，客戶基礎(chǔ)及市場(chǎng)份額遭到破壞，不僅如此，大約三分之一的被并購(gòu)企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售。

而究其原因，是目標(biāo)公司被收購(gòu)后，沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行迅速有效的整合，因此極易形成經(jīng)營(yíng)混亂的局面，尤其是在敵意收購(gòu)的情況下，會(huì)致使許多管理人員離開企業(yè)，客戶流失，經(jīng)營(yíng)混亂。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球過(guò)去二十幾年中有65％的并購(gòu)以失敗告終，其中85％的CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化差異是造成并購(gòu)失敗的主要原因。文化整合之所以成為并購(gòu)整合中最困難的任務(wù)，一是企業(yè)文化深深根植于組織的歷史之中，曠日持久、根深蒂固，深刻地影響員工的價(jià)值取向和行為方式，企業(yè)文化整合本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)中人的思想和行為的改變，這絕非規(guī)章制度和操作規(guī)程所能解決，需要潛移默化、耳濡目染、熏陶滲透，很難“畢其功于一役”。

因此上，整合考驗(yàn)的不僅是橫跨企業(yè)內(nèi)部的各業(yè)務(wù)流程，還有企業(yè)與關(guān)鍵合作伙伴、供應(yīng)商和客戶之間的業(yè)務(wù)流程，即所謂端到端的整合。在企業(yè)內(nèi)部，整合包括企業(yè)內(nèi)部的整合、跨越企業(yè)的整合、操作環(huán)境的整合、人員的整合、流程的整合、信息的整合等步驟；在企業(yè)外部，整合更涉及企業(yè)股東、管理層，雇員、政府機(jī)構(gòu)和資本市場(chǎng)等多個(gè)利益主體，涉及戰(zhàn)略、組織、人事、資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、流程等一系列重大而關(guān)鍵問(wèn)題的調(diào)整和重組，并且都需要同步盡快得到解決，因此，整合的任務(wù)很艱巨、難度很大。

成功的整合不可能是一次性的工作，它需要成為企業(yè)甚至是產(chǎn)業(yè)一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的重要部分。企業(yè)并購(gòu)后，戰(zhàn)略整合是其它整合的根本前提，衡量并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一就是要看并購(gòu)是否使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)，換言之，并購(gòu)是否服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。只有符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，旨在提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)并購(gòu)行為，才能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)效益，才能為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大價(jià)值。

整合同樣決定著一個(gè)企業(yè)商業(yè)轉(zhuǎn)型的成功與否，也是企業(yè)價(jià)值再造的重要過(guò)程。整合的動(dòng)力首先緣于重新發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的價(jià)值需求，并通過(guò)并購(gòu)整合來(lái)實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值需求，同時(shí)贏取企業(yè)的生存價(jià)值。戰(zhàn)略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問(wèn)題。既要保持并進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，同時(shí)又要通過(guò)并購(gòu)在新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，賦予核心能力以新要素和新活力，這也是盡管整合模式各有不同，但方向可謂“殊途同歸”。