中國的集團化管控伴隨中國體制的變更一波三折，從國家高度集中的計劃經(jīng)濟到改革開放以來的三十多年的市場經(jīng)濟發(fā)展探索；從邯鄲學步的企業(yè)管理模式劃分，利用分權(quán)界面進行企業(yè)管理到紛繁復雜的集團企業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，跨層次治理到大手筆的兼并收購，以及在中國被藝術(shù)化的資本運作。

根據(jù)2010年國務(wù)院發(fā)布的《國務(wù)院關(guān)于促進企業(yè)兼并重組的意見》，肯定了企業(yè)兼并重組的重要意義，在各行業(yè)、各領(lǐng)域企業(yè)通過合并和股權(quán)、資產(chǎn)收購等多種形式積極進行整合，取得了明顯成效。同時第一次明文提出積極消除企業(yè)兼并重組的制度障礙，諸如清理限制跨地區(qū)兼并重組的規(guī)定，理順地區(qū)間利益分配關(guān)系，放寬民營資本的市場準入。對于央企、大型國企、民營集團企業(yè)來說，集團化的問題成為上至中央，下到黎民百姓共同關(guān)注的問題。從各大投行出具的集團公司投資分析報告中，無一例外都從不同角度闡述企業(yè)的企業(yè)管理能力建設(shè)。 

集團企業(yè)中國化問題，在發(fā)展中不斷涌現(xiàn)各種問題，諸如承擔社會化職能與集團公司自利性的沖突，特別是中國的央企、國企，在保民生，促和諧的國家進程中，盈利固然重要，但更為重要的是承擔國家出資人的國家使命。同時，由于歷史與現(xiàn)實發(fā)展的原因，很多集團企業(yè)主體身份不明，從很大程度上制約與限制了企業(yè)的發(fā)展。 

一般來說，作為集團企業(yè)的領(lǐng)導人，從某種程度上決定了企業(yè)的發(fā)展長久大計。但是，由于身份特殊性，使他的很多行為亦步亦趨，趨于保險。隨著世界經(jīng)濟一體化，地球村的深入人心，民族企業(yè)將面臨更為激烈的市場競爭，其中就有國際企業(yè)在中國的本土化及中國企業(yè)的國際化問題，這就涉及企業(yè)管理的水土問題。 

除了外在的挑戰(zhàn)，還有來自集團企業(yè)自身成長的煩惱。集團企業(yè)是先做大后做強，還是先做強后做大，集團企業(yè)是成為專業(yè)的單一集團企業(yè)，還是做成打通上下游的集團企業(yè)，或者干脆產(chǎn)業(yè)多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失敗的教訓更是層出不窮。對于外界而言，我們看到的不是大魚吃小魚，就是快魚吃慢魚，集團企業(yè)到底該維持什么樣的發(fā)展速度，超高速就意味著高危險，但沒有速度絕對是死水一潭，集團不集，更談不上團了。 

為了迎接這些集團企業(yè)的挑戰(zhàn)，提高自身的企業(yè)管理能力，我們從現(xiàn)實情況出發(fā)，挖掘問題，闡述問題；從國際發(fā)展著眼，吸收經(jīng)驗，為我所用；從歷史中進行反思，接收教訓，得到啟示。鑒于此，我們提出中國化企業(yè)管理之道。中國化企業(yè)管理之道一方面吸取西方管理精髓，結(jié)合中國的發(fā)展環(huán)境，另一方面從中國五千年的文明發(fā)展史，吸取《易經(jīng)》、《道德經(jīng)》等傳統(tǒng)精華，用之于集團企業(yè)管理，形成特色的中國化企業(yè)管理之道。中國化集團戰(zhàn)略管控將從戰(zhàn)略管控，人力資源管控、財務(wù)管控等進行對比闡述，突出企業(yè)管理的中國化。

企業(yè)管理，技術(shù)與方法均是手段，并不是能夠指導我們前行的準則，只有我們探索到管控核心層面——道，才能正確使用方法，不斷創(chuàng)新，真正做到古為今用，洋為中用，集百家之長，為我所用。