在燒了3年錢之后，葛蘭素史克還是撤銷了當(dāng)初轟轟烈烈成立的社區(qū)醫(yī)院業(yè)務(wù)部。

　　但這并不意味著跨國藥企進(jìn)軍社區(qū)的腳步放緩。

　　10月初，阿斯利康宣布斥資兩億美元，在江蘇省泰州市中國醫(yī)藥城打造其在全球投資最大的獨立生產(chǎn)基地。據(jù)悉，阿斯利康希望借該生產(chǎn)基地來開拓國內(nèi)城鄉(xiāng)社區(qū)用藥市場。

　　在此這前一個月，一直與國藥控股進(jìn)行商業(yè)合作的全球第一大制藥企業(yè)輝瑞制藥宣布攜手以基層醫(yī)療市場起家的九州通，拓展縣級醫(yī)院市場和OTC業(yè)務(wù)。據(jù)稱合作協(xié)議是把目前輝瑞現(xiàn)有的自控目標(biāo)市場之外的所有市場由九州通負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展。

　　幾乎同時，默沙東也與南京先聲藥業(yè)成立合資公司，從聯(lián)合銷售開始，默沙東將利用本土企業(yè)的銷售經(jīng)驗，快速進(jìn)入基層市場。

　　一邊是醫(yī)院高端市場，一邊是廣闊的基層沃土，一直以來，外資企業(yè)與本土企業(yè)涇渭分明，在各自領(lǐng)域掘金。隨著新醫(yī)改的不斷深化，本土企業(yè)與外資企業(yè)分庭抗禮的局面或?qū)⒈淮蚱?，而在牢牢占?jù)醫(yī)院市場之后，跨國藥企越來越感覺到在基層市場的廣闊天地另有一番作為，而這正是跨國企業(yè)新的增長點。

　　定不準(zhǔn)的銷售目標(biāo)

　　“沒想到我們公司在社區(qū)的銷售業(yè)績會這么好，基本上是以每年50%以上的銷售業(yè)績在增長。”當(dāng)一些外資企業(yè)還在為進(jìn)入社區(qū)醫(yī)院絞盡腦汁之時，拜耳公司已經(jīng)在北京品嘗到了社區(qū)增量蛋糕。

　　“公司的增長計劃從來沒有定準(zhǔn)過。增長速度完全超出了總部的預(yù)期。”拜耳公司一位負(fù)責(zé)社區(qū)醫(yī)院的醫(yī)藥代表稱。

　　令拜耳在社區(qū)銷售業(yè)績大增的是兩個產(chǎn)品：拜新同和拜唐蘋。而在社區(qū)銷售如此之好，主要是因為這兩個產(chǎn)品2007年進(jìn)入了北京市新增補的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)用藥目錄。

　　發(fā)生同樣現(xiàn)象的還有上海、天津、南京和杭州。

　　拜耳公司完全沒有想到拜新同和拜唐蘋在這些社區(qū)會有如此快速的增長。最初，拜耳為每個品種組建了一個幾人的專職隊伍來負(fù)責(zé)社區(qū)醫(yī)院的推廣，以應(yīng)對這個突如其來的利好。到2011年，其人數(shù)已經(jīng)增加到了每個品種40多人。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，拜耳在各個社區(qū)的突破式增長與現(xiàn)行的基本藥物政策成正相關(guān)：在社區(qū)醫(yī)院不用排隊掛號，報銷比例也高出醫(yī)院20%（社區(qū)報90％，醫(yī)院報70％）。

　　“很多糖尿病患者先去大醫(yī)院檢查，讓大醫(yī)院的醫(yī)生根據(jù)檢查結(jié)果制定治療方案，然后再拿著處方回到社區(qū)拿藥。”在北京、上海等城市，大醫(yī)院就是在輸出處方。

　　“政策對于銷售的增長起的作用極為重要。幾乎每一個有關(guān)社區(qū)的政策出臺，拜新同和拜唐蘋在社區(qū)銷售額就會增長一大截。”那位醫(yī)藥代表說：“第一次是實行基本藥物零差率、第二次是社區(qū)不收取掛號費、第三次社區(qū)提高報銷比例等。每一次都會拉動銷量翻番增長。”

　　“今年北京將要實行慢病首診在社區(qū)，拜新同和拜唐蘋的銷量還會大漲。”他肯定地說。

　　不過，與拜耳在社區(qū)的突破有所不同，第一家成立社區(qū)醫(yī)院業(yè)務(wù)部的葛蘭素史克似乎運氣欠佳。由于其社區(qū)業(yè)務(wù)主要是針對社區(qū)醫(yī)院的市場，并且集中在社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心，開展專業(yè)的全科疾病教育，針對全科醫(yī)生開展專業(yè)的培訓(xùn)，針對院長開展管理技能的培訓(xùn)，推進(jìn)基本醫(yī)療在社區(qū)的提升能力。據(jù)知情人士介紹，在成立的3年時間里，葛蘭素史克為此共投入8000多萬元，而最終只收回了6000萬元。

　　“沒有一家企業(yè)能讓一個部門虧這么多錢，撤銷也就成了當(dāng)然的事”。這位知情人說。

　　要市場還是要利潤

　　就在幾個月前，西安楊森的一位市場總監(jiān)還半開玩笑地告誡葛蘭素史克的社區(qū)醫(yī)院業(yè)務(wù)部主管，這樣燒錢下去不是辦法。

　　因為在葛蘭素史克之前，西安楊森為開發(fā)廣闊的中低端市場,進(jìn)駐三四線城市和縣醫(yī)院也曾自建了一支龐大的銷售隊伍，但終因投入與產(chǎn)出比嚴(yán)重不成正比而取消。

　　其實，一直以來，外企也一直在探索針對社區(qū)的銷售模式。雖然，如今在國內(nèi)第三終端做得風(fēng)聲水起的國內(nèi)領(lǐng)頭企業(yè)步長、修正均采用的自建隊伍的模式，直接覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場。但在外企管理者的眼中，自建銷售隊伍學(xué)術(shù)推廣的模式尚不適合用人成本高昂的外企，因為其投入產(chǎn)出很難達(dá)到平衡。

　　目前更多的外企正在嘗試CSO（銷售外包）的模式，彌補企業(yè)覆蓋能力不足的缺陷，比如：默沙東、西安楊森、葛蘭素史克、輝瑞等。

　　當(dāng)然，“在基層醫(yī)療市場配備并使用基藥產(chǎn)品”是國家基本藥物制度的一個目標(biāo)，如果這項制度得以順利實施，外企老總馬上會面臨一個重大選擇：到底是要市場，還是要利潤，因為如果不進(jìn)基藥，基層醫(yī)療市場就得放棄了，他們遲早要進(jìn)行這個決策。一位業(yè)內(nèi)人士分析表示。

　　人們已經(jīng)看到，得益于新醫(yī)改對基層衛(wèi)生體系的建設(shè)投入的增加，在過去5年中，基層醫(yī)療機構(gòu)數(shù)量迅速增加，尤其是社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的數(shù)量增速極快，復(fù)合增長率達(dá)到37.9％。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的診療人次復(fù)合增長率為42.3%，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站的診療人次復(fù)合增長率為18.5%，在新的十二五規(guī)劃中，其重點還將集中在內(nèi)涵建設(shè)上。

　　而來自南方經(jīng)濟研究所資料顯示，從2007年至今，第三終端藥品銷售規(guī)模保持較快增長，復(fù)合年增長率為33.92%。2010年預(yù)計全年規(guī)模為1297億元，同比增長約27.9%。

　　這樣的增長速率和發(fā)展?jié)摿σ呀?jīng)不能讓外資企業(yè)等閑視之。

　　面對這個最大卻最不熟悉的市場，這些巨頭們確實還有很多功課要做。擅于學(xué)習(xí)的外企看到了兩個榜樣：一個是修正藥業(yè)，在大力推進(jìn)新農(nóng)合和社區(qū)醫(yī)療，基層醫(yī)療市場擴容近千億元的大背景下，修正藥業(yè)于2007年底成立了心肝膽事業(yè)部，在農(nóng)村立足鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院、村診所；城區(qū)立足社區(qū)醫(yī)療、廠礦醫(yī)院、診所，成為中國分銷網(wǎng)絡(luò)最廣的制藥企業(yè)。另一個是石藥集團，在2006年開展“送醫(yī)下鄉(xiāng)”活動之后，當(dāng)年，石藥集團的頭孢曲松鈉產(chǎn)品占據(jù)全國市場份額第一位

　　其實本土企業(yè)已經(jīng)感受到了外資企業(yè)的競爭和威脅：外資進(jìn)入基層市場都是有系統(tǒng)、有策略、有套路的。例如與政府和衛(wèi)生部門合作開展社區(qū)醫(yī)生培訓(xùn)，患者教育或者設(shè)施支持等。

　　以糖尿病為例，拜耳在2007年中旬，就在上海、廣州等地啟動“拜耳糖尿病小屋計劃”，藉此向各地的社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)建立溝通的渠道。

　　禮來公司則立即跟進(jìn)，在2008年6月斥資250萬美元啟動了“中國基層糖尿病教育拓展計劃”，旨在通過培訓(xùn)，提高社區(qū)和基層糖尿病醫(yī)生和護士的專業(yè)水平。

　　之后，諾和諾德也不甘落后，逐步參與到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的協(xié)作中。宣布未來5年將繼續(xù)追加5000萬元用于中國糖尿病研究與合作項目。

　　除了利用社區(qū)教育這類外企最擅長的法寶之外，默沙東開始以降價博銷量。雖然從目前來看，默沙東的大幅降價尚未能帶來銷量的快速上升，但就如同默沙東在十年前把一個一美元的疫苗帶進(jìn)中國，從而成為中國疫苗市場的領(lǐng)頭羊一樣，“默沙東是因為看到了中國醫(yī)藥市場的未來，他們也相信新醫(yī)改能夠成功。他們想成為這個市場的主導(dǎo)者，從某種意義上說，默沙東中國區(qū)總裁是戰(zhàn)略家，不是職業(yè)經(jīng)理人。”某業(yè)內(nèi)專家表示。

　　目前，有21家合資企業(yè)的61個品種進(jìn)入了基層醫(yī)療市場。業(yè)內(nèi)分析人士指出，高血壓、糖尿病、心腦血管疾病等藥品基將在基層醫(yī)療市場上成為領(lǐng)軍品牌。

　　此外，外企也開始根據(jù)國內(nèi)醫(yī)藥市場地域不同，政策不同的特點，不再執(zhí)行全國一盤棋的銷售策略，而是根據(jù)不同情況，進(jìn)行區(qū)域化的市場布局。例如默沙東把中國市場分成十多個區(qū)，諾華也分成4個公司，拜耳分為南北中國等，都是為了達(dá)到更加貼近患者和客戶，采取更加適合當(dāng)?shù)氐牟呗浴?/p>

　　無論如何，外企要向這個曾經(jīng)被他們忽視的最大市場出擊了。