2001年中國加入世貿(mào)組織到今天已經(jīng)整整10個年頭了。10年彈指一揮間，相對于悠遠的歷史而言算不了什么，但于中國經(jīng)濟發(fā)展卻有舉足輕重的意義。這10年，中國參與到整個全球經(jīng)濟發(fā)展大潮中，我們從相對封閉的自我導向轉(zhuǎn)變?yōu)楦娱_放的市場導向。 

　　入世談判時，我國政府給出了很多承諾，具體到醫(yī)藥行業(yè)主要有5條：嚴格遵守保護知識產(chǎn)權(quán)的各項協(xié)議；降低進口關稅；取消醫(yī)療器械進口限制；開放藥品分銷服務領域；開放醫(yī)療服務。表面上看，5條承諾僅僅是針對某些行業(yè)甚至是子行業(yè)，但帶來的是環(huán)境的改變、理念的更新。

　　加入WTO后，中國藥企比以往更快速地崛起和強大，敢于參與世界級競爭。海正、華海、仙琚等浙東南區(qū)域的醫(yī)藥企業(yè)，為輝瑞、默沙東等國外大企業(yè)提供高品質(zhì)的原料藥；桂林南藥的青蒿素成為世衛(wèi)組織用于非洲抗瘧的主要采購藥品；科倫、雙鶴等大輸液企業(yè)，成為全球最大的大輸液生產(chǎn)企業(yè)；國藥控股在香港上市，成為全球最大醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)之一；海王星辰、先聲藥業(yè)成為美國紐約證券交易所的上市公司……

　　入世以后，世界級企業(yè)紛紛看好中國，來到這個遙遠而陌生的東方國度。早年就通過合資方式進入的強生、先靈葆雅、默沙東、羅氏等，早就在中國市場站穩(wěn)腳跟，近幾年逐步回購內(nèi)資股份而成為獨立的外資公司；國外醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)、零售企業(yè)直接受益于中國政府的承諾，歐洲的聯(lián)合博姿、以色列的舒普瑪、日本的Segami藥妝、美國的卡迪娜借道永裕新興，紛紛進入國內(nèi)醫(yī)藥批發(fā)和零售市場，雖然僅在起步階段，但能預見到不遠的將來他們可能帶來的沖擊。

　　走出去、引進來是結(jié)果，背后是入世給國內(nèi)藥企帶來的管理和理念上的更多變化，沒有這些變化的過程，就看不到今天豐富多彩的行業(yè)景象?！　?/p>

　　戰(zhàn)略：定位藥企前景

 　　從戰(zhàn)略上看，國內(nèi)藥企有了更為清晰的定位。具體到產(chǎn)業(yè)鏈定位，有些企業(yè)看到了國內(nèi)醫(yī)藥人才密集以及成本較低的優(yōu)勢，開始了研發(fā)外包的嘗試；有些企業(yè)發(fā)揮國內(nèi)原料優(yōu)勢，成為國外制劑公司的供應商；有些企業(yè)則傾向于成為規(guī)模龐大的生產(chǎn)型企業(yè)。

　　醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)中，有營銷為主的代理型批發(fā)企業(yè)和流通為主的經(jīng)銷型批發(fā)企業(yè)；醫(yī)藥零售行業(yè)則根據(jù)業(yè)態(tài)分為經(jīng)濟型平價藥房、藥妝店、社區(qū)便利店等。從外企身上，我們看到了它們的專注，看到了專業(yè)造就卓越的案例，沒有哪一家外企巨無霸企圖一網(wǎng)打盡，它們總歸在某一方面具有突出的明顯優(yōu)勢。

　　曾經(jīng)計劃體制下的醫(yī)藥集團比比皆是，它們往往中西結(jié)合、工學研結(jié)合、產(chǎn)批零結(jié)合，看上去各環(huán)節(jié)應有盡有，其實是“虛胖”而非強大。慢慢的，這些集團開始分拆、整合，并重新審視自我發(fā)展的方向，它們從外企的成功中看到了自己戰(zhàn)略的偏差。雖然這其中會有眾多的問題，甚至戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變會帶來傾覆性的風險，但這是中國醫(yī)藥企業(yè)強大的必由之路。

　　華源曾試圖將上藥集團轉(zhuǎn)變成中藥、原料藥、處方藥、非處方藥、抗生素五大事業(yè)部以及一個批發(fā)平臺，但是由于資金鏈的問題而沒能最終走完這條路，這個戰(zhàn)略本身卻沒有錯?？纯磭獾膬?yōu)秀醫(yī)藥企業(yè)動輒將幾十億美元的業(yè)務拋售，我們只能驚嘆它們的魄力和清晰戰(zhàn)略。羅氏出售非處方藥業(yè)務、施貴寶出售非處方藥業(yè)務，拜耳在國內(nèi)外整合非處方藥業(yè)務，它們各自的調(diào)整就是為了凸顯戰(zhàn)略的差異化，搶占藍海市場?！　?/p>

　　營銷：適應有規(guī)律的市場

　　從營銷上看，國內(nèi)藥企經(jīng)歷了不會營銷到學會銷售，再到開始營銷三個階段的轉(zhuǎn)變。30年前的中國醫(yī)藥企業(yè)沒有營銷部門，甚至不知營銷為何，因為那時物質(zhì)匱乏，只要能生產(chǎn)就會有需求，供不應求的局面持續(xù)了很長一段時間。

　　隨著各類資本涌入醫(yī)藥行業(yè)，供應逐漸增加，市場上的藥品越來越多，競爭讓企業(yè)學會了如何銷售。率先走出去的企業(yè)掘得了第一桶金，因為那時仍有很多藥企坐等客上門。當大家都學會了銷售，開始在市場中刺刀見紅之時，一些先知先覺的企業(yè)摒棄粗放式的銷售模式，轉(zhuǎn)而掌握營銷。

　　如果說銷售是單一的，那么營銷就是系統(tǒng)的。隨著藥企整體水平的提升，各種營銷策略、營銷戰(zhàn)術(shù)應運而生，有些是舶來品，有些則是本土開發(fā)。產(chǎn)品、價格、渠道、4P促銷……成為大江南北醫(yī)藥營銷界的標準用詞；社會營銷、綠色營銷、公關營銷等在國外尚屬于前衛(wèi)的營銷模式，在中國市場也已耳熟能詳；藍海紅海、長尾理論等相互矛盾的營銷理念又讓很多藥企眼花繚亂而樂此不彼。市場是混沌的，市場又是有規(guī)律的，4000多家藥企并不是每一家都能參透其中奧妙，但總有那么幾家能夠披荊斬棘，乘風破浪，獨占鰲頭。

　　揚子江學習外資企業(yè)的臨床營銷方式，將其本土化；杭州民生從施貴寶、惠氏手中用品牌營銷方式搶得了復合維生素市場的頭把交椅；江蘇恒瑞則在外資云集的腫瘤藥市場中立于不敗之地；廣藥集團的文化營銷絲毫不弱于國外藥企?！　?/p>

　　規(guī)范：管理是多層面的

　　從廣義的管理上看，國內(nèi)藥企學習能力極強，利用后發(fā)優(yōu)勢，在短短10年間迎頭趕上。以前中國只有人事科或人事處，現(xiàn)在幾乎每家公司都成立了人力資源部門，都意識到人才不僅僅是管，還需要引進、考核、培養(yǎng)、激勵和規(guī)劃。

 　　另一方面，“文化”這個詞匯曾并不用于企業(yè)管理，如今，文化的塑造成為藥企必不可少的功課。一家沒有文化的企業(yè)不可能基業(yè)長青，共同的價值觀和行為準則，可以成為藥企的核心競爭力和差異化優(yōu)勢。尤其是醫(yī)藥這個需要良知的行業(yè)，道德觀、價值觀是何等的重要。質(zhì)量是企業(yè)的生命，但質(zhì)量絕不是口號，是需要付諸于行動的一個個標準的執(zhí)行。加入世貿(mào)組織后，中國藥企更加清醒地認識到質(zhì)量對于企業(yè)立足的重要性，制藥企業(yè)建立了GMP標準，商業(yè)企業(yè)建立了GSP標準，中藥種植企業(yè)也開始建立GAP標準……沒有規(guī)矩不成方圓?！　?/p>

　　再學習：保持“饑餓”的姿態(tài)

　　除了戰(zhàn)略、營銷、管理等方面的提升，藥企們在如下幾方面的意識同樣有了長足的進步。

　　首先是法律意識。一旦碰到經(jīng)濟糾紛，我們首先想到的就是利用法律武器維護自己的利益；其次是專利意識，由于中國政府做出了知識產(chǎn)權(quán)方面的承諾，沒有到期的專利藥企是絕對不會去觸碰的；再次是環(huán)保意識，前幾年我們往往以犧牲環(huán)境作為提升GDP的代價，如今已意識到破壞環(huán)境換取GDP是對子孫后代的不負責任，既需經(jīng)濟的增長，又要藍天白云；還有金融意識，中國傳統(tǒng)文化認為借錢是不太光彩的事，現(xiàn)在我們完全明白融資對于企業(yè)發(fā)展的重要性，很難看到一家不進行融資就能成功的現(xiàn)代化跨國藥企。

　　加入世貿(mào)組織，并不是說傳統(tǒng)一無是處，只要是經(jīng)典的、優(yōu)秀的，我們同樣需要保留。比如同仁堂，它能夠在全球各地開設分店，足見其深厚內(nèi)涵的受歡迎程度。

　　加入世貿(mào)對中國藥企而言是一個契機，短短10年我們已經(jīng)學會了很多，但同樣還有很多不足需要繼續(xù)改善和提升。