接連應(yīng)邀到幾家企業(yè)進行管理診斷，發(fā)現(xiàn)愛學(xué)習(xí)的企業(yè)負責(zé)人或老板正從一個誤區(qū)走向另一個誤區(qū)，即從不重視管理理論到過分依賴管理理論。當然從根本不懂理論到知曉管理理論（更多的是管理技術(shù)），畢竟是一種進步。但如果囫圇吞棗，不消化吸收，就會變成教條主義，就會南轅北轍。故此，希望有志于實施管理新技術(shù)的企業(yè)掌門人深思。

從理論到實施的轉(zhuǎn)換實質(zhì)上是一種管理創(chuàng)新，企業(yè)的主政者需要組織企業(yè)人員把管理理論或技術(shù)轉(zhuǎn)換成具體崗位員工可操作的規(guī)范，或各崗位員工互相銜接配合的流程，而不是讓他們死記硬背理念概念。

比如說，搞流程管理，不是讓員工記流程再造的鼻祖是誰，也不需要讓員工背誦流程管理的原則，更不需要掌握流程管理的歷史演變，只需要讓他知道我在企業(yè)要做什么，怎么做，和誰做，向誰確認目標任務(wù)，向誰傳遞工作結(jié)果，什么時候做好，做好的標準是什么，遵循的規(guī)范有幾條，不能達成工作目標的責(zé)任有多少，造成的損失有多大，把這些用圖表或文字規(guī)范下來就夠了。

再如，搞精益生產(chǎn)，也不需要讓員工死記概念硬背公式，企業(yè)的組織者只需要把精益生產(chǎn)的要求轉(zhuǎn)換成本企業(yè)各崗位員工應(yīng)該操作的規(guī)范或流程即可。只要做到各崗位的應(yīng)知應(yīng)會即可。對于基礎(chǔ)差的員工甚至不需要告訴他各種英文代號，直接用中文表述即可。太多的概念往往沖擊員工對其精髓的把握。員工就是要把事情做好，管理者的要求表述得越簡單越好。

流程優(yōu)化也好，精益生產(chǎn)也罷，具體到一個崗位有什么要求或規(guī)定，管理者自己首先要搞清楚，不然就會“以其昏昏，使人昭昭”，徒添麻煩，搞不好欲速則不達，民怨沸騰，勞命傷財。

還有，架構(gòu)設(shè)置與組織管控，不要拘泥于矩陣式管理與多頭指揮的矛盾如何從理論上解決，而要著眼于在項目管理中如何解決流程的暢通與快速反應(yīng)即可。如果有項目管理制度和項目實施規(guī)范，多頭管理問題就可迎刃而解。

任何管理理論都是有優(yōu)有劣的。用之于你的企業(yè)光大優(yōu)點、控制缺點就行。糾結(jié)于理論是非，你永遠邁不動腳步。

二十年前，管理的進步體現(xiàn)在表單化，今天管理的進步體現(xiàn)在流程化，但是表單并沒有消失，而是以信息化的方式在電腦（信息系統(tǒng)）上傳遞。流程化是整合了信息流、人員流、物流、資金流的混合運動，表單傳遞就是一種信息流。不理解管理技術(shù)是傳統(tǒng)的繼承的發(fā)揚。以為用了這個，就要放棄那個，猴子掰玉米，摘一個丟一個，非?？上А；仡櫲陙碇袊餍械母鞣N管理思潮，這種現(xiàn)象在企業(yè)太普遍了，造成的浪費也太大了。這不能不引起企業(yè)負責(zé)人和管理者的警覺。

管理創(chuàng)新必須化繁為簡，管理的進步一定要以提高效率和效益來體現(xiàn)，概念越來越多、流程越來越復(fù)雜，效率會降低、效益也會下降。

引進管理新技術(shù)，企業(yè)負責(zé)人要深思，提供管理咨詢服務(wù)的同行要反省。