天津醫(yī)藥集團“先有集團后有公司”的發(fā)展路徑，似乎注定讓其選擇了一條為配合集團戰(zhàn)略化運營而實施的“自上而下”的信息化道路。

　　從2007年啟動全集團統(tǒng)一規(guī)劃的信息化建設(shè)為集團發(fā)展發(fā)揮了其精準、及時、管控的實效，同時，也為集團的生命注入了活力因子。天津醫(yī)藥集團目前的信息化建設(shè)水平在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，它的信息化之路或?qū)槠渌髽I(yè)提供借鑒。

　　自上而下推進集團信息化

　　在集團推進信息化建設(shè)，就像要“車同軌”，如果標準不一，接口不同，各種數(shù)據(jù)就無法流通，信息化也就成了“花瓶”。

　　如今的天津醫(yī)藥集團力推化學(xué)和生物藥、綠色中藥、高端醫(yī)療器械和現(xiàn)代商業(yè)物流板塊四大產(chǎn)業(yè)板塊，下屬企業(yè)達100多家，還有上千家藥房連鎖店，已成功躋身中國500強。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，該集團游刃有余，不能不說很大程度歸功于自上而下的信息化建設(shè)。

　　不同于很多大型國企先有核心企業(yè)后繁衍成集團公司的狀況，天津醫(yī)藥集團是由天津市醫(yī)藥管理局改制演變而來，其間經(jīng)歷多次并購重組，屬于典型的“先有集團后有公司”的發(fā)展模式，而這無疑增加了企業(yè)信息化建設(shè)的難度。

　　據(jù)天津醫(yī)藥集團副總經(jīng)理兼總會計師馬貴中介紹，此前，集團各成員單位均實行分散式管理，這就形成各單位的業(yè)務(wù)信息分別存在于不同的系統(tǒng)中，產(chǎn)生的最大問題是各種生產(chǎn)、財務(wù)數(shù)據(jù)集中不上來，源代碼不一樣，這造成“語言不通”，結(jié)果是統(tǒng)一分析、匯總極為困難，數(shù)據(jù)不能共享、集成。

　　按照天津醫(yī)藥集團信息辦主任劉伯彥的形象說法，以前集團的信息化建設(shè)，面上看熱鬧，但是實際上支離破碎，需要把它們梳成辮子。

　　因此，為了將集團信息化有效推進，起到實際效果，由馬貴中牽頭負責(zé)最終進行了一場“自上而下”的改革，其中，如何調(diào)動下屬單位的積極性成為一大挑戰(zhàn)。經(jīng)過反復(fù)研究，總結(jié)以前開展信息化建設(shè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，集團最終決定從整體利益出發(fā)，統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施。

　　經(jīng)過幾年來的信息化建設(shè)，集團和企業(yè)形成共建的合作模式，即帶有共性化的信息化系統(tǒng)建設(shè)由集團出資，為下屬單位統(tǒng)一實施信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)。在統(tǒng)一實施的基礎(chǔ)上，對有個性化需求的單位，企業(yè)可以自己出錢進一步完善系統(tǒng)建設(shè)。

　　財務(wù)成為突破口

　　作為集團管理的基礎(chǔ)和核心部門，財務(wù)部門信息化建設(shè)成為了集團信息化建設(shè)的突破口。

　　在實際推進信息化建設(shè)中，該如何尋找突破口呢？作為集團管理的基礎(chǔ)和核心部門，天津醫(yī)藥集團的財務(wù)部門成為信息化建設(shè)的首選。

　　據(jù)馬貴中介紹，2007年之前的10年，財務(wù)信息化一直在隨著集團的發(fā)展不斷改進。為了夯實財務(wù)基礎(chǔ)，集團曾實施了包括會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化、會計工作電算化和財務(wù)管理制度化在內(nèi)的“老三化”戰(zhàn)略。

　　隨后，從謀劃集團財務(wù)管理出發(fā)，又制定了“新三化”戰(zhàn)略，即優(yōu)化資金管理、強化財務(wù)監(jiān)控、細化預(yù)算監(jiān)控。不可否認的是，“老三化”、“新三化”為集團信息化打下了很好的基礎(chǔ)。

　　但是，彼時的信息化尚不能滿足企業(yè)管理需要，離支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展還有一定的距離。

　　從2007年開始，天津醫(yī)藥集團信息化進入了長達6年的建設(shè)規(guī)劃新階段，計劃到2012年完成集團財務(wù)、協(xié)同辦公、人事查詢、固定資產(chǎn)管理、數(shù)據(jù)直報、軟件正版化、數(shù)據(jù)中心及網(wǎng)絡(luò)平臺的建設(shè)，生產(chǎn)運營管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、市場運營管理系統(tǒng)、財務(wù)預(yù)算和資金管理、研發(fā)中心和戰(zhàn)略中心的五大業(yè)務(wù)中心的建設(shè)，下屬單位的ERP建設(shè)逐步推廣應(yīng)用。

　　設(shè)立這樣的結(jié)構(gòu)，目的是通過搭建一個統(tǒng)一的信息化平臺，圍繞集團五大業(yè)務(wù)中心建設(shè)“五個管控中心”，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營各類活動的精細化、規(guī)范化、標準化管理。

　　同時，也滿足集團總部集中監(jiān)管需求，又兼顧下屬單位業(yè)務(wù)個性應(yīng)用的需要，在集團總部與下屬單位實現(xiàn)了合理均衡的集權(quán)與分權(quán)。

　　信息化促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

　　“信息化讓我們可以摸清集團底數(shù)，加強集團對下屬各成員單位的管控，最終成為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的有力工具。”馬貴中由衷感嘆說。

　　在集團信息化建設(shè)之前，高層領(lǐng)導(dǎo)無法實時得到下屬企業(yè)財務(wù)及業(yè)務(wù)信息，也無法及時深入到下屬企業(yè)內(nèi)部查看信息，多年積累的大量數(shù)據(jù)分散在各個下屬單位，得不到分析和利用，無法為企業(yè)未來決策提供支持。

　　不過，現(xiàn)在馬貴中很開心，因為從集團信息化建設(shè)實施以來，很多方面得到改觀。其中，最顯著的變化是提供的會計信息質(zhì)量及效率都明顯提高。比如，以前要想看季報都不容易，錯后一個月才會拿到報表是“家常便飯”，現(xiàn)在可以及時看到數(shù)據(jù)準確的月報。

　　馬貴中感嘆道，這不僅有利于集團及時掌握下屬單位的準確信息及時運轉(zhuǎn)狀況，為管理層決策提供依據(jù)，也可以更好地執(zhí)行新的會計準則，“而且反映在資本市場上就是投資人的信任，比如集團通過發(fā)行中期票據(jù)、發(fā)行企業(yè)債、鼓勵下屬企業(yè)上市等多種形式可以快速融資，這在如今直接融資市場緊張的情況下是很不容易的。”會計信息的及時性還表現(xiàn)在，集團可以隨時了解下屬單位資金使用情況，作為一個“總調(diào)度”，動態(tài)調(diào)撥“資金池”中的資金，實現(xiàn)財務(wù)成本及時間成本的降低。而管理層級也因信息化由以前的6-7級“壓縮”到現(xiàn)在的3級，扁平化的管理極大地提高了工作效率。

　　在預(yù)算方面，天津醫(yī)藥準確而高效的信息實現(xiàn)了對財務(wù)成本的及時監(jiān)控、分析，避免了成本與價值倒掛的現(xiàn)象。尤其是“十一五”以來，對于醫(yī)藥行業(yè)來說，降價的壓力和成本上升的壓力時刻存在。“在這種情況下，企業(yè)借助信息化系統(tǒng)對其各種費用進行實時監(jiān)控，如學(xué)術(shù)推廣、科研投入、廣告投入等，分析其投入與產(chǎn)出，可以及時控制無效投入，將錢用在‘刀刃上’。”馬貴中說，這實際上增強了企業(yè)的競爭力。

　　信息化作為一種重要手段，集團運用其提供的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，事實上提高了整合的成效。