湖南市場在中國最具有代表性，當?shù)蒯t(yī)藥商業(yè)和零售業(yè)都很發(fā)達，而且隨著文化娛樂事業(yè)的發(fā)展，湖南消費者對新鮮事物和新產(chǎn)品的接受程度也很高，于是，許多公司通過努力將湖南市場打造成了企業(yè)的戰(zhàn)略市場。

　　戴和祥所在的A藥企雖然只生產(chǎn)一些普藥產(chǎn)品，但也非常看好湖南市場，花重金在湖南建立辦事處，組建銷售團隊，又是商業(yè)公司鋪貨，又是終端促銷，連長沙的潘家橋醫(yī)藥批發(fā)城也不放過，但市場就是沒有起色。公司先后派了幾任省區(qū)經(jīng)理前往湖南市場，他們都很努力，但最終都折戟沉沙。 

　　2010年初，營銷總監(jiān)孤注一擲，把江西辦事處的戴和祥派往湖南。頂著較大壓力的戴和祥心懷忐忑又很不情愿地來到了湖南。通過市場調(diào)研，戴和祥發(fā)現(xiàn)了很多問題：銷售量較大、附加值極低的普藥產(chǎn)品，前任省區(qū)經(jīng)理也在零售終端鋪貨，零售終端根本沒興趣推，產(chǎn)品在零售藥店都生灰了；商業(yè)公司對企業(yè)自作多情的鋪貨也毫不領情：“潘家橋醫(yī)藥市場都鋪貨了，還放到我們公司干嘛？”此外，公司沒有任何促銷政策，也沒有統(tǒng)一的終端供貨價，市場價格十分混亂。

　　渠道設置混亂、缺乏促銷政策、價格體系不完善、沒有品牌的普藥想要在競爭激烈的醫(yī)藥市場分得一杯羹確實很難，渠道商的利潤根本沒有保證。找到問題后，戴和祥請示營銷總監(jiān)批準，將零售終端和潘家橋的鋪貨全部撤出，重新梳理產(chǎn)品價格體系，明確了商業(yè)公司供貨價、終端供貨價和終端統(tǒng)一零售價。當然，聰明的戴和祥也預留給商業(yè)公司業(yè)務員較有誘惑力的銷售政策，只保留了一家在湖南省影響較大的商業(yè)公司S公司，當然合作前提是款到發(fā)貨，并設置了任務門檻。

　　戴和祥了解到，S公司屬于終端純銷型公司，年銷售額超過20億元，業(yè)務遍布全省各地，在湖南各區(qū)域都有分公司，而且信用好，營銷架構也比較完善，營銷中心光銷售部門就有8個，1個是專攻連鎖藥店的OTC部，其他7個部門專門操作第三終端，每個部門都有50多個業(yè)務員，和A藥企的產(chǎn)品結(jié)構非常吻合。

　　S公司了解到，A藥企在湖南只保留他們一個合作伙伴，感覺獲得了認可，各方面都非常配合與支持，比如免費讓A藥企在公司內(nèi)刊發(fā)布活動廣告，版面靠前而且位置顯眼；召開區(qū)域經(jīng)理會議，也提前通知戴和祥，讓戴和祥給一線業(yè)務管理干部做培訓，增加對A藥企的了解；A藥企可免費參加其一年召開數(shù)次的大型促銷活動，且參展位置極佳……

　　通過短短1年的努力，A藥企終于在湖南市場站穩(wěn)了腳跟，戴和祥與S公司各關鍵崗位人員尤其是業(yè)務員成了好朋友。雖然因為中藥材價格不斷上漲，A藥企的產(chǎn)品價格也在水漲船高，但銷量仍在上升。