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跨國藥企并購的背后(2)

2011-09-04 15:20 作者:謝祖墀我要評(píng)論 (0) 點(diǎn)擊:

  業(yè)態(tài)后勢(shì)

  整個(gè)產(chǎn)業(yè)從國內(nèi)政策看,政策改革和市場(chǎng)變化為醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了進(jìn)一步發(fā)展空間的同時(shí)也帶來巨大的挑戰(zhàn),優(yōu)勝劣汰將會(huì)加劇,從“春秋”到“戰(zhàn)國”的局勢(shì)基本可以預(yù)見。

  國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)顯示,大浪淘沙后能幸存并持續(xù)發(fā)展的分銷企業(yè)至少應(yīng)具備以下幾個(gè)主要特點(diǎn):適者生存、規(guī)模制勝、做大做強(qiáng)。

  首先,成功的分銷企業(yè)在組織和文化上具備了適應(yīng)不斷變化的政策、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)等方面的劇烈變化能力,能夠預(yù)見變化并提前做好準(zhǔn)備。美國頭號(hào)分銷巨頭麥克森在其100多年的歷史中,就是不斷適應(yīng)外界變化、持續(xù)轉(zhuǎn)型的代表。80年代之前,該公司經(jīng)歷了由專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化的轉(zhuǎn)型,調(diào)整了收入和盈利結(jié)構(gòu)。80年代中期,麥克森意識(shí)到行業(yè)整合趨勢(shì)將不可避免,于是先后進(jìn)行了幾十項(xiàng)較大規(guī)模的并購,一舉奠定了在分銷行業(yè)的龍頭地位。當(dāng)前,該公司的總營收已突破1000億美元,市場(chǎng)份額達(dá)到35%左右。

  分銷行業(yè)的特性決定了規(guī)模是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的第一要素。特別是當(dāng)行業(yè)毛利率降到10%以下,整合將是必然的趨勢(shì)。只有超大型的分銷企業(yè)才能保持與上游藥廠的議價(jià)能力,并能夠掌控下游客戶資源,從而確保在產(chǎn)業(yè)鏈中不被“短路”。

  現(xiàn)在,歐美大型醫(yī)藥分銷商不僅營收體量與上游大型藥廠不相上下,而且通過規(guī)模效應(yīng)使運(yùn)營效率也達(dá)到相當(dāng)高的水平。以美國為例,前三名分銷商的運(yùn)營費(fèi)用率已經(jīng)保持在2%以下,即使在毛利率只有4-5%的水平也能夠獲得2%左右的利潤率。這種運(yùn)營的能力保證了分銷商的角色很難被替代。在歐美市場(chǎng)中,藥廠和醫(yī)院曾多次嘗試通過直購直銷,去掉分銷商的重點(diǎn)環(huán)節(jié),但每次都終因經(jīng)濟(jì)上的考慮無疾而終。

  規(guī)模和效率已經(jīng)成為國外領(lǐng)先分銷商必須具備的條件,當(dāng)今分銷巨頭間的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)更多的是在分銷模式的創(chuàng)新上。

  博斯的研究發(fā)現(xiàn),美國、歐洲和日本領(lǐng)先的分銷企業(yè)都在探索不同的藍(lán)海,并通過差異化競(jìng)爭(zhēng),進(jìn)一步改善營收和利潤水平。

  未來中國的分銷格局中誰將成為最終的“三國演義”的主角?雖然現(xiàn)在已初步形成了以國控、上藥、九州通和華潤為首的第一梯隊(duì),但國際經(jīng)驗(yàn)同樣顯示,醫(yī)藥分銷的江湖存在巨大的變數(shù)。能夠肯定的是,上述的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者還需進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模,達(dá)到國際一線分銷廠商的標(biāo)準(zhǔn),至少在營收規(guī)模上要達(dá)到300億,因此,即使以國控現(xiàn)在的體量,離這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還有近一半的距離。并購為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者提供了快速擴(kuò)大規(guī)模的捷徑。我們可以期待不久的將來,中國分銷領(lǐng)域?qū)?huì)出現(xiàn)更多大體量的并購活動(dòng)。

  根據(jù)我們的觀察,國內(nèi)大型分銷商目前的主要精力還是在跑馬圈地上,并購后的整合尚未成為管理層關(guān)注的重點(diǎn)。因此,目前規(guī)模的擴(kuò)大還只是簡(jiǎn)單的疊加,規(guī)模效應(yīng)還未完全體現(xiàn)出來。集中采購,集中結(jié)算,IT系統(tǒng)統(tǒng)一,分銷資源的優(yōu)化,將是下一階段各大分銷商必須面對(duì)的重點(diǎn)。這對(duì)管理層駕馭整合的能力,提出了更大的挑戰(zhàn),也是并購中最大的風(fēng)險(xiǎn)之一。即使是麥克森和卡地納那樣在并購上積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的廠商也在整合中犯過較大的錯(cuò)誤。而美國第三大分銷商美根伯源在經(jīng)歷了整合初期的陣痛后,在運(yùn)營效率和新業(yè)務(wù)拓展上取得了明顯的效果。在一些關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)上,如運(yùn)營費(fèi)用率和庫存周轉(zhuǎn)等,已超過了麥克森和卡地納,并在資本市場(chǎng)上贏得了尊重。

  另外,與歐美日市場(chǎng)相比,中國的醫(yī)療保健市場(chǎng)具有一定的獨(dú)特性。這也為分銷企業(yè)在模式上的創(chuàng)新,提供了額外的機(jī)會(huì)。除了大健康的分銷模式外,在物流地產(chǎn)、第三方物流、全產(chǎn)業(yè)鏈整合等方面,也存在模式創(chuàng)新的空間。但這需要分銷商不僅具有相應(yīng)的組織架構(gòu)和能力,而且還需要在經(jīng)營理念,甚至企業(yè)文化上進(jìn)行相應(yīng)的建設(shè)。

  總之,與國際成熟的市場(chǎng)相比,中國的醫(yī)藥分銷行業(yè)剛剛進(jìn)入發(fā)展的快車道?,F(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)重心一定是在國內(nèi)。但將來國內(nèi)分銷企業(yè)能否有能力參與國際競(jìng)爭(zhēng),將中國醫(yī)藥產(chǎn)品帶入世界市場(chǎng),卻恰恰取決于現(xiàn)在能否開始在企業(yè)戰(zhàn)略、文化、組織和管理能力上進(jìn)行儲(chǔ)備。

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