（本專欄將以慢病品類管理為例，陸續(xù)從產品結構調整、專業(yè)客服培訓、會員管理維護、產業(yè)鏈構想等方面闡述專業(yè)化的多元化運作。）　　 

　　首先，試問幾個問題：

　　第一，大醫(yī)院的收入包括診療、檢查、藥品，小門診靠什么生存？

 　　藥品利潤。

　　第二，大醫(yī)院藥房不過幾百、上千個品種，小門診不過幾十、一兩百個品種，而大藥店有幾千、上萬個品種，小藥店有幾百、上千個品種。有多少動銷？有多少盈利品種？

　　20/80定律，大家都知道。

　　第三，小門診幾十個品種可以生存，小藥店上千個品種。差距在哪里？

　　藥學服務。

 　　第四，觀察一下小的單體藥店，多是家庭店、夫妻店?；畹米虧櫟模撠熑舜蠖嗍怯羞^醫(yī)學背景的，可以搞搞藥學服務的。慘淡經營的多是跟風上的門外漢。

　　不得已而為多元化

　　數(shù)據顯示，國內零售藥店已超過39萬家，就是說，我國平均3000多人就有一家持《藥品經營許可證》的藥店。

　　但實際上，醫(yī)院藥房、診所、保健品店、到處都有的體驗營銷、會議營銷、直銷產品，都在蠶食藥店的份額。雖然沒有細算過，但加上上述因素，恐怕平均不到1000人就應該有一家近似藥店功能的網點。競爭何其激烈。

　　可以說，藥店多元化，完全是讓從業(yè)人員的結構給逼出來的。

　　醫(yī)院、門診從業(yè)技術人員多是臨床、護理專業(yè)，而藥店從業(yè)人員的非專業(yè)人員居多。對非專業(yè)人員來說，藥品的藥學服務不好做，也不好培訓；保健品、非藥品就簡單多了。所以藥店越來越像超市。藥品銷售比重越來越少，非藥品利潤貢獻越來越大。

　　多元化，不是簡單的產品疊加，不是簡單的產能釋放。藥店盲目多元化，只是此時此刻此地的權宜之計。

　　轉型以專業(yè)性為基礎

　　藥店經營者，請思考以下的幾個問題：你要服務哪些客戶群？客戶的基礎需要是哪些？核心病種是哪些？核心產品（或服務）是哪些？消費結構如何？你能做好的是哪些？做好，比做什么更重要。你的核心競爭力在哪里？

　　做超市，我們比不過沃爾瑪，甚至不如旁邊的小超市；做醫(yī)療，我們不如三甲醫(yī)院，甚至不如一個小門診；做個人護理品，我們不如屈臣氏，甚至不如一個普通的化妝品店。

　　誰都在跨界多元化，多元化不痛苦，錯誤地執(zhí)行了多元化才痛苦。

　　筆者認為：藥店還是應該以藥品、醫(yī)療器械等療效確切的、滿足功能性訴求的產品為主，食品、保健品等非藥品為輔。藥店應該回歸專業(yè)化，構建以專業(yè)化為基礎的多元化大健康平臺建設，做好老百姓的“健康顧問”。

　　醫(yī)藥行業(yè)應該是專業(yè)技術人員較密集的行業(yè)。不管是大型綜合型藥店，還是小型特色專業(yè)藥店，關鍵是要解決從業(yè)人員的藥學服務培訓與規(guī)模復制的問題。

　　藥店的最終方向應該是以專業(yè)藥學服務為基礎的大健康服務，人的問題大于一切，我們也在探索。