國(guó)內(nèi)藥企在外企身上學(xué)了那么多年，大多數(shù)只學(xué)習(xí)了形式，而沒有學(xué)會(huì)實(shí)質(zhì)。國(guó)內(nèi)藥企們看一下自己的市場(chǎng)布局，用沙盤推演一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多空白待開發(fā)市場(chǎng)。

　　2011年我們大步跨入了十二五，在過去的十一五期間，醫(yī)藥行業(yè)迅猛發(fā)展，外資的幾大家族更加鞏固自己的地位，內(nèi)資的黑馬層出不窮。有人認(rèn)為外資藥企的發(fā)展得益于超國(guó)民待遇，未來幾年當(dāng)他們迎來準(zhǔn)國(guó)民待遇時(shí)，內(nèi)資藥企會(huì)有較大的發(fā)展。

　　其實(shí)我國(guó)的內(nèi)資藥企與外資藥企相比存在的差距不能簡(jiǎn)單將其歸因于政策，這種差距更是體現(xiàn)在實(shí)力方面。因?yàn)樵谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，內(nèi)外資藥企即使面對(duì)同樣的政策，相信在短期內(nèi)這一局面仍然難以改變。以上的判斷一出，可能會(huì)引起很多具有民族榮譽(yù)感的醫(yī)藥人士們的不滿。請(qǐng)稍安勿躁，難以改變并不是說沒有機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)在于三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)層次的全面提升。

　　首先是市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)的層次。在外資藥企相對(duì)寡頭壟斷的領(lǐng)域中，國(guó)內(nèi)藥企的生存空間十分擁擠。那如何才能將現(xiàn)有產(chǎn)品成功經(jīng)營(yíng)，如何提升市場(chǎng)份額呢？在原有其他條件不變的情況下，主要是提升營(yíng)銷能力，對(duì)原有的戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行優(yōu)化，從更多角度展開營(yíng)銷攻勢(shì)而非僅有一個(gè)角度。相比外資藥企完善的營(yíng)銷組織架構(gòu)體系，國(guó)內(nèi)藥企往往簡(jiǎn)單得多。外資藥企具有商務(wù)部、銷售部、市場(chǎng)部三個(gè)營(yíng)銷職能部門，這代表了他們海陸空三軍齊動(dòng)的戰(zhàn)略，而國(guó)內(nèi)藥企往往一招鮮走遍天。要么通過鋪天蓋地的廣告來轟炸，但是無工兵型的銷售部來支撐；要么采取蝗蟲式的人海戰(zhàn)術(shù)，但無市場(chǎng)策劃能力；要么兩者都不具備，只有商務(wù)部發(fā)發(fā)貨、做做物流、收收賬款。缺胳膊少腿的組織代表了不系統(tǒng)的營(yíng)銷思路，造就了稀稀拉拉的市場(chǎng)份額。

　　外資藥企在市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪上靠系統(tǒng)，而內(nèi)資藥企靠個(gè)人英雄主義。當(dāng)有強(qiáng)的市場(chǎng)部經(jīng)理時(shí)，就以廣告為主；當(dāng)有強(qiáng)的銷售經(jīng)理時(shí)，就以關(guān)系營(yíng)銷和人海戰(zhàn)術(shù)為主。國(guó)內(nèi)藥企在外企身上學(xué)了那么多年，大多數(shù)只學(xué)習(xí)了形式，而沒有學(xué)會(huì)實(shí)質(zhì)。國(guó)內(nèi)藥企們看一下自己的市場(chǎng)布局，用沙盤推演一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多空白待開發(fā)市場(chǎng)。這些潛力市場(chǎng)可以通過廣度開發(fā)來擴(kuò)大地盤，通過深度開發(fā)來提升份額。市場(chǎng)份額層次的競(jìng)爭(zhēng)是慘烈的，尤其在整個(gè)蛋糕不能迅速擴(kuò)大的階段。因此，國(guó)內(nèi)藥企在提升了營(yíng)銷能力后，就要進(jìn)入下一階段的核心競(jìng)爭(zhēng)力之爭(zhēng)。

　　第二層次是核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)。第一層次的競(jìng)爭(zhēng)被包括于第二層次，因?yàn)闋I(yíng)銷也是核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。但核心競(jìng)爭(zhēng)力包涵的范圍很廣泛，遠(yuǎn)不是營(yíng)銷這么單一。與其說市場(chǎng)份額的差距與營(yíng)銷力有關(guān)，倒不說與核心競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)。藥企要想成功，你總歸得給你的對(duì)手一個(gè)理由，給你的市場(chǎng)一個(gè)理由，給你自己一個(gè)理由吧？這個(gè)世界上，沒有平白無故的失敗，也沒有毫無緣由的成功。早在2000多年前，《孫子兵法》中就將戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利因素歸納成五點(diǎn)，一曰道、二曰天、三曰地、四曰將、五曰法。這是總括，按現(xiàn)代管理來分，包括的方面會(huì)更多一點(diǎn)，有戰(zhàn)略、文化、組織、人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷、服務(wù)等。根據(jù)短板理論，某一方面的缺陷就有導(dǎo)致全盤皆輸?shù)目赡堋：诵母?jìng)爭(zhēng)力是一種內(nèi)功，它絕不是花拳繡腿，絕不是流于形式。

　　在金庸小說中的武林高手非得內(nèi)功深厚不可，僅有招式是難以成為高手的。但是，冰凍三尺非一日之寒，內(nèi)功的練就也非一朝一夕的，需要長(zhǎng)時(shí)間的錘煉。當(dāng)然，有人會(huì)說并購(gòu)是快速獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法，這句話不錯(cuò)，但是有一個(gè)前提，那就是要具備很強(qiáng)的整合能力。蛇如果吞了象，而沒有消化能力，就會(huì)被撐死。最好的辦法是自我練就和并購(gòu)獲得雙管齊下，既能解決時(shí)間效率問題，又能解決核心競(jìng)爭(zhēng)力的壁壘問題。因?yàn)槿绻环N能力很容易通過并購(gòu)獲得，那你的對(duì)手又何嘗不會(huì)動(dòng)這方面的腦筋呢？固然核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種內(nèi)功、一個(gè)體系，但是藥企的成功還需要靈氣，這個(gè)靈氣就是產(chǎn)業(yè)先見。

　　第三層次是產(chǎn)業(yè)先見的競(jìng)爭(zhēng)。《射雕英雄傳》中的郭靖屬于內(nèi)力深厚、核心競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的典范，而黃蓉則明顯是有靈氣的代表。產(chǎn)業(yè)先見就是一種靈氣，是可欲而不可求的，這不是靠辛苦、努力的苦思冥想能突破的。比爾蓋茨在哈佛大學(xué)二年級(jí)就認(rèn)定未來將人手一臺(tái)電腦，而他就要為每臺(tái)電腦配備操作系統(tǒng)。PPG公司將男式襯衫標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)化，雖然敗了，但是這種產(chǎn)業(yè)先見為后來的Vancl提供了思路，救活了一個(gè)行業(yè)。

　　羅氏收購(gòu)基因泰克，因?yàn)樗鲆姷缴飼r(shí)代的到來。民生開創(chuàng)目標(biāo)人群為工薪階層的復(fù)合維生素，因?yàn)槟馨l(fā)現(xiàn)善存和金施爾康定位的重復(fù)和漏洞。諸如此類，是一種四兩撥千斤的靈氣，是一種開拓創(chuàng)新的遠(yuǎn)見。產(chǎn)業(yè)先見既有可能是藍(lán)海戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)方向；也有可能是長(zhǎng)尾理論，在傳統(tǒng)領(lǐng)域中找尋對(duì)手疏忽或不重視的市場(chǎng)。產(chǎn)業(yè)先見是一種遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略定位，這取決于公司的集體智慧。很多小公司感覺市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)不大，核心競(jìng)爭(zhēng)力也不具備，那么該如何發(fā)展呢？答案是通過產(chǎn)業(yè)先見，后發(fā)制人。往往當(dāng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，船小好調(diào)頭，學(xué)習(xí)民生、學(xué)習(xí)微軟。那大公司怎么辦呢？當(dāng)產(chǎn)業(yè)先見與傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)一致時(shí)，那就保持慣性沖下去；如果產(chǎn)業(yè)先見與原有競(jìng)爭(zhēng)力不一致，就需要壯士斷腕的勇氣。轉(zhuǎn)型雖然痛苦，但能獲得重生；不轉(zhuǎn)型固然能開心一時(shí)，但那就像等死一樣。

　　通過上面的掃描，我們國(guó)內(nèi)的藥企應(yīng)該能夠看到機(jī)會(huì)，因?yàn)橛腥齻€(gè)層次可供選擇，雖然外資藥企在過去的競(jìng)爭(zhēng)中略勝一籌，但國(guó)內(nèi)藥企并非完全處于下風(fēng)。我們已經(jīng)看到很多國(guó)內(nèi)藥企正蓬勃發(fā)展、正脫穎而出。國(guó)內(nèi)的藥企不要相信眼淚，不要相信政策，要相信實(shí)力，這是亙古不變的企業(yè)生存哲學(xué)。