“對于35歲左右的‘優(yōu)質(zhì)媽媽’來講，特格爾健康生活館是優(yōu)質(zhì)家庭的健康顧問……”在近日舉行的第八屆特格爾聯(lián)盟大會上，當特格爾理事長劉豐盛用一口夾帶湖南口音的普通話拋出又一個新概念時，臺下的“家人”發(fā)出會心的微笑。

“優(yōu)質(zhì)媽媽”，是劉豐盛對35歲左右、重視家人健康的女性的統(tǒng)稱。劉豐盛之所以竭力主推“優(yōu)質(zhì)媽媽”新概念，是要在藥店轉(zhuǎn)型時期快人一步，通過“優(yōu)質(zhì)媽媽”率領(lǐng)會員藥店突圍。

對于特格爾的會員單位而言，劉豐盛又何嘗不是“優(yōu)質(zhì)媽媽”呢？

鄉(xiāng)音不改矢志不移 　　

劉豐盛本來只是一名執(zhí)業(yè)藥師，自從與幾位朋友創(chuàng)建了湖南芝林大藥房后，憑借著高漲的激情和專業(yè)底蘊，生意越做越大，并擴張到了貴州、江蘇和上海等地。到了2004年，業(yè)內(nèi)環(huán)境發(fā)生了變化，大連鎖藥店的跑馬圈地放緩腳步，風起云涌的平價之火點遍大江南北之后，卻也帶來顧客群集體的審美疲勞：平價藥店無處不在，低價優(yōu)勢不再。

“下一步該怎么走？”這樣的思考在每一位藥店經(jīng)營者的頭腦中反復回蕩。而血液里流淌著變革激情的湘軍，比別人更加按捺不住。2004年，以湖南芝林大藥房為首，聯(lián)合益豐大藥房、開心人大藥房等發(fā)起的“綠色聯(lián)盟”在上海正式成立，“綠色聯(lián)盟”的主要操刀手正是劉豐盛。

剛開始聯(lián)盟事業(yè)的時候，劉豐盛的普通話帶著相當濃厚的湖南口音，讓外地人聽起來十分費勁，但這絲毫不影響他的激情和熱情。

當初，綠色聯(lián)盟有著十分美好的愿景：各成員單位聯(lián)合起來，大大增加與上游談判的砝碼，從而降低采購成本。聯(lián)盟所做的聯(lián)采分銷，用今天的話來說，即是團購。而從理論上講，即使是松散型的合作，只要解決好各聯(lián)盟成員間的采購對接、物流以及分銷，團購模式是可以維持下去的。只不過，綠色聯(lián)盟很快就面臨瓦解。“團購產(chǎn)品不難，但是產(chǎn)品沒有差異化，不能給成員的銷售帶來有效的拉動，因此也就難以長久。”劉豐盛對于綠色聯(lián)盟成員的分道揚鑣，進行了深入的剖析。他還認為，除了產(chǎn)品沒有差異化，大企業(yè)間文化差異帶來的沖撞，也是綠色聯(lián)盟沒有形成持久合力的主要原因之一。經(jīng)過3年的反思、研究和調(diào)整，劉豐盛將綠色聯(lián)盟更名為特格爾藥店聯(lián)盟。有了前車之鑒，這一次，他將目光投向了區(qū)域優(yōu)質(zhì)中小連鎖藥店。

出道聯(lián)盟近8年，劉豐盛從來都以神采奕奕、和藹可親的形象示人，一副細框眼鏡下，藏著一雙笑意盈盈的眼睛。也許是生長在紅色革命圣地之故，他對紅色系有著天生的喜愛，每一次出現(xiàn)在公眾場合，紅色、粉紅色上裝成了他的標志，即使是穿上正規(guī)的西裝，襯衣也一定是粉色的，領(lǐng)帶也不例外地帶有紅色系元素。在其紅色系上裝的胸口位置，永遠別著一枚特格爾徽章，他還一度見人就送徽章。

劉豐盛還有點人來瘋精神，聽眾越多，他就越來勁。經(jīng)歷過數(shù)年的錘煉之后，他的普通話長進不少，當別人夸他普通話有進步的時候，他會非常開心。

劉豐盛十分的熱情好客，每當聯(lián)盟成員前往特格爾總部取經(jīng)時，劉豐盛總是大方地給同行瀏覽他電腦里的任何資料，只要同行喜歡，要求拷上一份帶回去，他也非常樂意，因為他和手下的員工都把會員視為“家人”。“對家人和朋友，我們是不保留的。”劉豐盛一臉認真地解釋。在當今人人自危的商業(yè)環(huán)境下，劉豐盛儼然一位和藹可親、毫無保留的當家“媽媽”，這一點讓特格爾的會員很是受落。

這位“媽媽”還相當細心，憑借專業(yè)的敏感，他深知當時的藥店最缺乏的就是差異化產(chǎn)品，藥店人急于引進高毛利品種欲擺脫生存困境的心也是何等的迫切，于是，貼牌產(chǎn)品應(yīng)運而生。因為敢于承諾不菲的庫存，不怕產(chǎn)品萬一銷不出去得自己掏腰包，特格爾的貼牌行動得到了上游廠家的支持。這位“媽媽”還深諳餓肚子的孩子是何等的饑渴，所以要求手下給會員單位發(fā)貨從不怠慢，確保物流效率有口皆碑?！　?/p>

不斷拋出新概念　　

 熱情與堅韌助推著劉豐盛的事業(yè)，沒過多久，特格爾在同行中積累了不錯的口碑。

不過，別看劉豐盛外表和藹可親，其實他的內(nèi)里一點也不含糊，在每一次的公開場合，他總會做足功課，想方設(shè)法吸引業(yè)內(nèi)人士的眼球，爭取一切機會宣講他的聯(lián)盟理念。在此過程中，不斷拋出新概念是他最愛用的手法。

2007年，適逢第一屆全國藥店博覽會在廣東東莞舉行，劉豐盛有備而來，在東莞打出“只放一只羊”的聯(lián)盟理念。生動的表述，一下子抓住了聽眾的心。

“只放一只羊”，其實是特格爾選擇區(qū)域合作伙伴的通俗表述，即在區(qū)域市場挑選會員單位時，一地只選一家會員，確保會員擁有差異化品種。2008年，經(jīng)過戰(zhàn)略整合之后，湖南特格爾醫(yī)藥股份有限公司正式成立。

當特格爾的會員發(fā)展到一定規(guī)模的時候，他又借用國外成熟的自由連鎖概念給聯(lián)盟定位，進一步強化了藥店聯(lián)盟相當于連鎖大家庭的作用。

幾年運作下來，劉豐盛在業(yè)內(nèi)獲得“貼牌大王”的美譽。隨著行業(yè)的發(fā)展，藥店人亟待提高管理水平的訴求，成為一些以管理輸出為主打的藥店聯(lián)盟的盈利手段。劉豐盛卻反其道而行之，組織了一支團隊，免費給會員單位提供管理和商品營銷等培訓。與此同時，他還把目光瞄向了藥店高管，要給這些人才搭建一個更高層次的管理培訓平臺。

在2008年前后，劉豐盛頻頻往北京跑，不是為了赴京開店，也不是為了招募會員，而是與高等學府洽談，構(gòu)建特格爾商學院。就在那一來一往中，憑借三寸不爛之舌，劉豐盛用濃重的湖南普通話敲開了北京大學藥學院的大門，還引入比利時聯(lián)合商學院，共同開設(shè)連鎖藥店高管MBA班。藥店高管獲取MBA班學習的名額與其業(yè)績掛鉤，只要達到其設(shè)定的銷售指標，就能免費獲得，第一期培訓班學員目前已經(jīng)畢業(yè)。與此同時，針對店長、店員的培訓也一個不少，至今已為會員單位免費培養(yǎng)了700多名優(yōu)質(zhì)店長。

近一兩年，藥店聯(lián)盟的負面新聞滿天飛，不是這個聯(lián)盟高層變動，就是那個老牌聯(lián)盟搖搖欲墜，在一片混沌中，省級新聯(lián)盟卻在不斷冒頭，而最初的單純藥店聯(lián)盟，也因為有了上游工業(yè)或商業(yè)的介入，而演變得更加復雜。此時，劉豐盛也迎來了一次危機考驗。

最初幾位股東組成的芝林大藥房被一分為三，原來一些股東甚至另立山頭開設(shè)新的聯(lián)盟。特格爾原有后盾裂變，對其團購業(yè)務(wù)自然影響不小。不過，劉豐盛仍然保持著面上的微笑，繼續(xù)進行會員的精耕細作，既往的培訓業(yè)務(wù)也沒有因此而中斷。

 在低調(diào)了一段日子后，劉豐盛又拋出新瓶裝舊釀式的概念“眾包理論”，希望借大眾的力量（眾包），繼續(xù)做大團購業(yè)務(wù)，并最終成就中國最大的自由連鎖的夢想。

而這一次，順應(yīng)藥店轉(zhuǎn)型大健康的潮流，劉豐盛在閉門修讀許多理論知識之后，在其會員大會上再拋“優(yōu)質(zhì)媽媽”的新概念，給其“家人”直接指明“傳統(tǒng)藥店必須重新定位中青年女性目標顧客群”的新道路。

這一次演講，劉豐盛仍然穿著粉色便裝，不同的是，領(lǐng)口上多了今年流行的格子元素，陪伴著他繼續(xù)在聯(lián)盟江湖行走。

 順應(yīng)藥店轉(zhuǎn)型大健康的潮流，劉豐盛在其特格爾聯(lián)盟大會上再拋“優(yōu)質(zhì)媽媽”的新概念，給其“家人”直接指明“傳統(tǒng)藥店必須重新定位中青年女性目標顧客群”的新道路。

 記者手記

 競爭力外衣下的文化內(nèi)核

各式聯(lián)盟的盈利模式是什么？這個課題的探討在業(yè)內(nèi)由來已久。

 “總體上說，國內(nèi)藥店聯(lián)盟仍處于戰(zhàn)國紛爭期、滯長期的初級階段，哪一種盈利模式最好，現(xiàn)在還不好說。”業(yè)內(nèi)對于藥店聯(lián)盟的盈利模式，至今沒有固定的觀點。

縱觀發(fā)展了七八年的聯(lián)盟，從地域上可分為兩大類別：一為全國性聯(lián)盟，一為省級區(qū)域聯(lián)盟。全國性聯(lián)盟因其戰(zhàn)線拉得很長，會員單位因此復雜多變，若品種沒能顧及地域需求差異，又或物流做不到及時、完整送達，那么，不管其是實體聯(lián)盟還是松散聯(lián)盟，要維持長久的運作，實屬不易。

因此，“松散聯(lián)盟注定難以長久”的觀點一度此起彼伏。也難怪，中國的大型連鎖財大氣粗，又豈肯輕易與人比肩。而那些中小型連鎖藥店，甚或一些大型連鎖，多數(shù)起步于家族企業(yè)。家族企業(yè)的排外性，注定松散型聯(lián)盟的路并不好走。

那么，實體聯(lián)盟是否就可以高枕無憂？答案也是否定的。

聯(lián)盟原本只是連鎖藥店的抱團取暖行為，但當各方向一個架構(gòu)注入真金白銀之后，性質(zhì)已然發(fā)生變化，各自又多了新的思慮：新公司能否盈利？投入與產(chǎn)出如何成正比？更為現(xiàn)實的考驗還在后頭，這樣的聯(lián)盟實體，做的是團購、品牌代理、往下分銷，如此業(yè)務(wù)模式與傳統(tǒng)批發(fā)公司無異，形同從商業(yè)公司的虎口中拔牙。

在慣有的闡述中：盈利通常來自產(chǎn)品價差。對于浸淫多年的商業(yè)公司和零售藥店而言，這個早已熟能生巧，短期的賺取價差并非難事，難就難在如何長長久久。

特格爾聯(lián)盟號稱：經(jīng)歷過產(chǎn)品大聯(lián)盟、培訓大聯(lián)盟、運營大聯(lián)盟之后，他們步入了文化大聯(lián)盟階段，最終向上市大聯(lián)盟挺進。

特格爾人之所以將目前定位為文化大聯(lián)盟，那是因為他們把聯(lián)盟成員視為家人，對于家人，毫無保留。“我認為，特格爾的盈利模式就在于文化。”廣東多位藥店老板均如此表示。

這些老板的理由是：靠產(chǎn)品價差賺錢，大家都會，但當這個行為放大到五湖四海組成的大家庭，當家的如果沒有足夠的凝聚力，是很難維系的。“劉豐盛就做到了，他的一切運作對會員毫無保留。現(xiàn)在有幾個老板能做得到這點？少之又少。”據(jù)了解，特格爾給會員發(fā)貨，大約加價10個點作毛利，這就是他們的盈利方式。其所不同的是，沒有把會員視為他們賺錢的對象，而是“家人”、“朋友”。賺到錢后，通過免費培訓、贈送獎品、免費游學等形式多樣的手法，與“家人”、“朋友”分享成果，這就是特格爾竭力打造的文化大聯(lián)盟。

藥店聯(lián)盟的盈利模式，實體與松散孰好孰劣，至今沒有定式，也許永遠也沒有定式。其實，“實體”與“松散”不過是看得見的外衣，那些看不見的文化維系所積聚的能量，就隱藏在外衣下，也許，這些就是盈利模式的內(nèi)核。