目前，我國的小小企業(yè)成為了經(jīng)濟新的增長點，也是幫助解決就業(yè)問題的主要力量，在我國經(jīng)濟中起著很重要的作用。加入WTO后，市場環(huán)境競爭更加激烈。中小企業(yè)想要發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)自身特點制定出戰(zhàn)略性的管理。

抓住戰(zhàn)略基石戰(zhàn)略的兩個基石是核心能力和競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)如何建立核心能力呢?一般來說可以通過兩種途徑：一是內(nèi)部整合，二是外部交易(資本擴張)。內(nèi)部整合是外部交易的基礎(chǔ);外部交易必須通過內(nèi)部整合才能將

中小企業(yè)已成為中國經(jīng)濟新的增長點，也是解決就業(yè)的主要力量，在國民經(jīng)濟中起著舉足輕重的作用。加入世貿(mào)組織以后，面對國內(nèi)國際日益激烈的市場環(huán)境，中小企業(yè)必須實施針對自身特點的戰(zhàn)略管理，才能健康發(fā)展。

抓住戰(zhàn)略基石

戰(zhàn)略的兩個基石是核心能力和競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)如何建立核心能力呢?一般來說可以通過兩種途徑：一是內(nèi)部整合，二是外部交易(資本擴張)。內(nèi)部整合是外部交易的基礎(chǔ);外部交易必須通過內(nèi)部整合才能將新增的資源變成自己的。

資本擴張需要企業(yè)投入大量的資源，如果不能及時得到融資，勢必影響企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運行;而且成功的資本擴張必需有足夠的內(nèi)部消化能力，可見對資金和管理的要求是很高的，中小企業(yè)一般不應(yīng)該貿(mào)然進行資本擴張。

目前我國的中小企業(yè)主要應(yīng)該通過內(nèi)部整合建立核心能力。內(nèi)部整合是指在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整內(nèi)部資源，包括控制成本，提高生產(chǎn)率，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場，提高管理能力，來創(chuàng)造和維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。

通過內(nèi)部整合使企業(yè)的現(xiàn)有資源得到充分地利用，使生產(chǎn)規(guī)模在一定的資本結(jié)構(gòu)和技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)得以擴大，從而不斷增強核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基礎(chǔ)上進行有目的的外部交易(比如聯(lián)合或參與OEM等)，繼續(xù)獲得核心能力，保持中小企業(yè)在競爭中制勝的關(guān)鍵是制定出合適的競爭戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略必須能夠揚長避短，獲得競爭優(yōu)勢。具體地，從成本和市場營銷的角度來看，以下的戰(zhàn)略可能比較適合中小企業(yè)：

低成本戰(zhàn)略

要求企業(yè)積極地建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)能力，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制，最大限度地減少研發(fā)費用和品牌樹立等方面的費用。通過對我國中小企業(yè)分布狀況研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)大多集中于兩種類型：一類是分散型產(chǎn)業(yè)，其基本存在包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、風(fēng)險型企業(yè)等。另一類是新興產(chǎn)業(yè)，包括IT、NT、新材料、新能源企業(yè)。

中小企業(yè)之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是：這些產(chǎn)業(yè)長期平均成本曲線在規(guī)模方面是一個較平緩的階段，這樣，不同規(guī)模的企業(yè)都可能是適度的。在這方面，日本企業(yè)的做法值得借鑒，他們設(shè)計出便于生產(chǎn)制造而又有市場需求的簡單產(chǎn)品，這樣對成本的控制就變得可行。但是簡單產(chǎn)品的設(shè)計創(chuàng)新卻需要增加前期的投入，我國的中小企業(yè)往往采取模仿他人的形式，有可能會侵犯他人的知識產(chǎn)權(quán)，所以要注意避免造成額外的違法費用。

集中一點戰(zhàn)略

中小企業(yè)沒有必要和能力滿足大部分的市場需求，如果與行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)爭奪同樣的顧客群，中小企業(yè)將處于不利的地位。集中一點戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，或某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)間，或某個地區(qū)的市場。圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務(wù)這一中心，企業(yè)制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。

集中一點戰(zhàn)略更適合于服務(wù)業(yè)的中小企業(yè)采用，比如美國的西南航空公司，在航空業(yè)是規(guī)模較小的，但是其贏利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及，其成功的原因就是堅持自己的服務(wù)特色和市場定位———只為短途旅行和出差的人提供更廉價的服務(wù)。由此可見，集中一點戰(zhàn)略也有助于降低成本費用。

企業(yè)想要發(fā)展，就必須確實目標市場和產(chǎn)品定位，堅持服務(wù)自己的顧客，敢于拒絕其他少數(shù)的顧客的需要，做到有所為有所不為。