近日，重慶某著名醫(yī)藥批發(fā)分公司發(fā)生職工集體罷工事件，將“醫(yī)藥流通企業(yè)一線職工收入過(guò)低”這一痼疾暴露于陽(yáng)光下。據(jù)悉，誘發(fā)集體罷工的原因是職工們對(duì)待遇存在諸多不滿，在物價(jià)飛漲的今天，每月到手工資不到2000元。 

事實(shí)上，集體罷工大多是不得已而為之，畢竟這是一個(gè)兩敗俱傷的結(jié)局：參加罷工的員工面臨與公司關(guān)系鬧僵、甚至被開(kāi)除的風(fēng)險(xiǎn)；而當(dāng)事公司在管理、人力資源、薪酬與福利等方面顯然存在問(wèn)題，企業(yè)信譽(yù)、形象等也不可避免地受到影響。

 而在藥品零售行業(yè)，待遇低是整體現(xiàn)象，若集體罷工不幸在藥店發(fā)生，店長(zhǎng)可以根據(jù)罷工的不同時(shí)間段，拿出“三板斧”應(yīng)對(duì)。

進(jìn)行時(shí)

 以退為進(jìn)消解術(shù)

集體罷工發(fā)生后，盡快停止罷工并恢復(fù)正常工作秩序，才是最重要、最緊迫的。但通常，如果企業(yè)管理者不答應(yīng)或部分答應(yīng)罷工員工的要求，那么，停止罷工并控制局勢(shì)就是一句空話。

如今，藥店店員大多以80后為主，甚至90后也開(kāi)始登上舞臺(tái)。作為店長(zhǎng)，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)并高度重視藥店人力資源組成結(jié)構(gòu)上的這一變化。與以往的店員相比，80后與90后店員有著更高的權(quán)利意識(shí)、更自我的個(gè)人意志、更強(qiáng)烈的抵觸情緒，表現(xiàn)在行動(dòng)上就是樂(lè)于表達(dá)個(gè)人意愿，喜歡參加集體行動(dòng)，敢于維護(hù)自身及群體的權(quán)益。集體罷工就是最典型的體現(xiàn)。

 面對(duì)集體罷工，危機(jī)公關(guān)是當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略是實(shí)施“以退為進(jìn)消解術(shù)”。這包括兩層面意思：1.代表談判策略，即要求罷工者推選3~5名代表，就有關(guān)事宜與公司進(jìn)行對(duì)話、溝通交流，以避免罷工者情緒相互影響或激化；2.部分滿足策略，即對(duì)部分容易滿足的訴求當(dāng)場(chǎng)答復(fù)或給予承諾，對(duì)其他難以滿足、無(wú)法滿足的訴求，可采取回避、延遲、匯報(bào)、提請(qǐng)上級(jí)答復(fù)等辦法，達(dá)到“退一步，進(jìn)兩步”的目的。

要制止事態(tài)繼續(xù)惡化，當(dāng)班店長(zhǎng)一定要當(dāng)機(jī)立斷，應(yīng)親自出面與店員代表直接接觸、座談等，同時(shí)要求其他店員盡快回到各自工作崗位上。店長(zhǎng)出面，首先是一個(gè)態(tài)度問(wèn)題。有的店長(zhǎng)遇到此類(lèi)棘手問(wèn)題，往往不敢露面，而是委派下屬去協(xié)調(diào)解決問(wèn)題，由于罷工所涉及問(wèn)題的全局性、尖銳性、復(fù)雜性、利益性等，下屬往往無(wú)法拍板決策，不僅不能盡快達(dá)成和解，而且有可能被視為缺乏誠(chéng)意而激化矛盾?！　?/p>

【戰(zhàn)術(shù)總結(jié)】

1.面對(duì)集體罷工等突發(fā)事件，店長(zhǎng)應(yīng)坦然面對(duì)，而不是逃避。

2.以退為進(jìn)，緩解矛盾，安撫員工，滿足罷工者的部分要求是必須的。

 將來(lái)時(shí)

長(zhǎng)效機(jī)制預(yù)防術(shù)

除了及時(shí)妥善地處理突發(fā)罷工外，平時(shí)的預(yù)防措施更為重要。店長(zhǎng)等企業(yè)管理者應(yīng)站在以人為本、與員工共享發(fā)展成果的高度，積極構(gòu)建藥店和諧勞動(dòng)關(guān)系，防患于未然。

建立和諧勞動(dòng)關(guān)系 這是有效防范集體罷工等惡性事件的根本措施，但其前提是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展，這樣，員工的待遇才有保障，榮譽(yù)感、自豪感才能建立起來(lái)。在新的形勢(shì)下，企業(yè)管理者應(yīng)改變“依靠低勞動(dòng)力成本換取高利潤(rùn)率”的舊觀念，轉(zhuǎn)而通過(guò)完善激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)員工凝聚力和積極性等來(lái)提高藥店的競(jìng)爭(zhēng)力。

軟硬激勵(lì)很重要 當(dāng)前社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，包括集體罷工等在內(nèi)的勞資沖突難以避免，建立切實(shí)有效的長(zhǎng)效機(jī)制就顯得越發(fā)重要，特別是應(yīng)從硬性激勵(lì)、軟性激勵(lì)兩方面入手統(tǒng)籌考慮。所謂硬性激勵(lì)，即應(yīng)根據(jù)藥店發(fā)展情況，給店員適當(dāng)增加工資或獎(jiǎng)金、給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)、增繳社會(huì)保險(xiǎn)、提供住宿、交通補(bǔ)助等，使店員的薪酬收入增長(zhǎng)與藥店的效益增長(zhǎng)基本同步，而非如案例中某著名醫(yī)藥公司那樣，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，而店員卻普遍感到生活困難。軟性激勵(lì)的空間就更大了，如對(duì)表現(xiàn)出色者晉升晉職、授予店員各種榮譽(yù)、開(kāi)展職業(yè)培訓(xùn)、提供進(jìn)修機(jī)會(huì)、組織外出旅游、組織拓展訓(xùn)練或野外聚餐、舉辦唱歌及其他文體活動(dòng)等?！　?/p>

 【戰(zhàn)術(shù)總結(jié)】

 1.補(bǔ)救不如預(yù)防，預(yù)防不如自行發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

2.現(xiàn)代企業(yè)管理需要改革，改革關(guān)鍵在觀念轉(zhuǎn)變，而觀念轉(zhuǎn)變的重點(diǎn)在高層管理者。

 過(guò)去時(shí)

化整為零攻心術(shù)

現(xiàn)場(chǎng)處置工作結(jié)束、人員散去之后，真正的考驗(yàn)才剛剛開(kāi)始，下一步將轉(zhuǎn)入“攻心之戰(zhàn)”——只有成功攻心，才能贏得人心，藥店發(fā)展才有穩(wěn)定的人才隊(duì)伍與和諧的外部環(huán)境。

 “攻心”主要表現(xiàn)有5個(gè)步驟：

 會(huì)診：藥店高層首先應(yīng)召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議，就罷工事件發(fā)生的原因、背景、影響等進(jìn)行研究，討論員工提出的各項(xiàng)要求，重點(diǎn)反思現(xiàn)場(chǎng)答復(fù)是否存在問(wèn)題、是否需要補(bǔ)救等。其次，對(duì)事件參與者進(jìn)行細(xì)分——發(fā)起者、組織者、主動(dòng)參與者、被動(dòng)參與者等——細(xì)分的主要目的不是“秋后算賬”，而是通過(guò)細(xì)分摸清有關(guān)情況，掌握參與者的思想動(dòng)態(tài)，為下一步“一對(duì)一”溝通做好準(zhǔn)備。

 自查：即針對(duì)國(guó)家在勞動(dòng)用工、合同簽訂、員工福利待遇等方面的法律法規(guī)，針對(duì)事件反映出的問(wèn)題、員工訴求等進(jìn)行認(rèn)真全面梳理，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正。

溝通：明確職責(zé)，分工到人，拉網(wǎng)排查，爭(zhēng)取并團(tuán)結(jié)每一個(gè)參與者。藥店管理者應(yīng)分頭與事件主要成員進(jìn)行“一對(duì)一”的溝通，了解情況，廣泛征求意見(jiàn)與建議，同時(shí)做好參與者的思想教育與說(shuō)服工作，取得多數(shù)人對(duì)藥店工作及下一步舉措的理解與支持。

改進(jìn)：召集骨干以上人員會(huì)議，匯總討論“一對(duì)一”溝通的情況，結(jié)合藥店規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略等研究部署改革、改進(jìn)措施，重點(diǎn)在規(guī)章制度與機(jī)制建立完善等方面。

通報(bào)：主要包括兩方面內(nèi)容：1.召開(kāi)代表懇談會(huì)，通報(bào)改革及改進(jìn)措施、制度與機(jī)制完善等情況；2.報(bào)告罷工事件的處理結(jié)果。私自“罷工”肯定是違反公司規(guī)定的行為，給公司造成的損失和影響是無(wú)法挽回的，應(yīng)根據(jù)藥店有關(guān)規(guī)定，對(duì)事件中極個(gè)別煽風(fēng)點(diǎn)火、唯恐天下不亂的“搗亂分子”給予一定處分，情節(jié)惡劣的加重處罰；同時(shí)，對(duì)工作嚴(yán)重失誤、對(duì)事件發(fā)生負(fù)有主要責(zé)任的管理人員，也應(yīng)作出處理?！　?/p>

【戰(zhàn)術(shù)總結(jié)】

1.“一對(duì)一”溝通是化整為零攻心術(shù)的關(guān)鍵，必須高度重視并認(rèn)真做好。

2.盡管“法不責(zé)眾”，但在掌握確鑿證據(jù)的前提下，對(duì)組織里的“害群之馬”不能姑息，以儆效尤。

 【后記】

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求通常分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求5類(lèi)，依次從低到高，從物質(zhì)到精神，從生理到心理，與人類(lèi)社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展相適應(yīng)。

通過(guò)本次重慶某醫(yī)藥批發(fā)公司的集體罷工事件，不難看出我國(guó)相當(dāng)一部分醫(yī)藥流通企業(yè)的員工需求，還停留在“安全需求”的較低層次，還在為基本的生存條件而擔(dān)憂。顯然，這與我國(guó)醫(yī)藥流通業(yè)的迅速發(fā)展不相適應(yīng)，當(dāng)引起業(yè)內(nèi)人士的反思。

 一個(gè)聰明的管理者，不僅善于及時(shí)地滿足員工的低層次需求，更善于調(diào)動(dòng)精神與文化的力量，通過(guò)滿足員工的感情、精神、價(jià)值、文化等高層次需求，反過(guò)來(lái)提高員工對(duì)物質(zhì)利益需求的滿足感，并充滿感恩地為企業(yè)努力工作——作為店長(zhǎng)，你做到了么？　　

 案例分享

 A公司是某地名列前茅的大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)，員工大部分是20多歲、思想活躍、觀念開(kāi)放的青年工。其實(shí)在創(chuàng)業(yè)初期，人員流動(dòng)非常頻繁，雖說(shuō)沒(méi)有發(fā)生集體罷工，但集體式消極怠工卻是家常便飯，勞動(dòng)生產(chǎn)率不高。一次在外地吃火鍋的經(jīng)歷，讓A公司的蕭老板的思想發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

 蕭老板看到，這火鍋店的員工個(gè)個(gè)面帶微笑，發(fā)自真心地為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但據(jù)了解，此火鍋店店員的收入并不比同行高出多少。蕭老板找到火鍋店老總，老總說(shuō)：“我們的最大秘密在于把人當(dāng)人看，競(jìng)爭(zhēng)力在于員工積極性煥發(fā)形成的持續(xù)創(chuàng)新。” 開(kāi)了竅的蕭老板回來(lái)后，立即實(shí)施了改革，獎(jiǎng)懲機(jī)制、店員職業(yè)生涯規(guī)劃、內(nèi)部學(xué)校、店員愛(ài)心日等措施、活動(dòng)逐步實(shí)施，效果很快顯現(xiàn)出來(lái)，以往司空見(jiàn)慣的消極怠工、“磨洋工”被店員自動(dòng)自發(fā)的努力工作所取代，而“能者上，庸者下”的新機(jī)制更使A公司呈現(xiàn)出蓬勃向上的生機(jī)與活力。