增值服務(wù)的巨大缺口　　

王杉表示，作為北京地區(qū)醫(yī)改試點(diǎn)醫(yī)院，北大人醫(yī)在建設(shè)醫(yī)院內(nèi)部信息化體系（HRP）的過(guò)程中，在統(tǒng)一藥品品規(guī)方面遇到了較大難題。“我們醫(yī)院?jiǎn)纹?00元以下的藥品品規(guī)占93.1％，數(shù)量占總用藥的99.4％，在如何高效統(tǒng)一地管理這些藥品上，我們花費(fèi)了許多時(shí)間和精力。其實(shí)這些工作應(yīng)該是配送商幫我們做來(lái)的，但現(xiàn)在則是醫(yī)院自己來(lái)操作，這就導(dǎo)致我們醫(yī)院內(nèi)部物流效率低、透明度差，存貨周期過(guò)長(zhǎng)的不合理庫(kù)存可達(dá)80～100天。”

“不要小看一個(gè)簡(jiǎn)單的庫(kù)存優(yōu)化，單單這一個(gè)工作就可以節(jié)約庫(kù)存金額60％左右。”王杉向記者表示，對(duì)醫(yī)院內(nèi)部西藥庫(kù)存優(yōu)化方案實(shí)施前后對(duì)比來(lái)看，北大人醫(yī)優(yōu)化前年庫(kù)存金額需求6413萬(wàn)元，優(yōu)化后僅需2100萬(wàn)元，為醫(yī)院降低資金流轉(zhuǎn)率達(dá)67.26%。

據(jù)北大人醫(yī)HRP系統(tǒng)對(duì)藥品盤(pán)點(diǎn)的分析數(shù)據(jù)，該院月均藥品收入5730萬(wàn)元，日均200萬(wàn)元，如果按照以前人工方式由庫(kù)管員負(fù)責(zé)聯(lián)系供應(yīng)商，采購(gòu)前沒(méi)有審批和書(shū)面采購(gòu)記錄，到貨后按發(fā)票條目和數(shù)量入庫(kù)，則無(wú)法核對(duì)采購(gòu)數(shù)量和品規(guī)是否與采購(gòu)指令相一致，按藥品盤(pán)點(diǎn)要求允許0.3％的差異，全年將損失約206萬(wàn)元。

“不光是藥品一個(gè)單項(xiàng)，包括高、低值耗材和‘走穴’手術(shù)包，以及診斷試劑在內(nèi)的所有藥品和材料在醫(yī)院內(nèi)部的管理上都存在同樣的風(fēng)險(xiǎn)和耗費(fèi)。”王杉表示，藥品供應(yīng)鏈應(yīng)該將目光轉(zhuǎn)向終端市場(chǎng)，供應(yīng)商們應(yīng)致力于解決藥品、材料全過(guò)程溯源和臨床信息化的“最后20米”問(wèn)題，這也是目前供應(yīng)商增值服務(wù)的一個(gè)巨大缺口。

 陳濟(jì)生表示，由供應(yīng)商管理庫(kù)存的供應(yīng)鏈合作模式，需要由需求方或使用方提供物品的消耗和庫(kù)存信息給供應(yīng)方，由供應(yīng)方實(shí)施及時(shí)配送和管理需求方的庫(kù)存模式，這需要藥品供應(yīng)商從現(xiàn)有的采購(gòu)、貯存、保管和分發(fā)等物流服務(wù)，轉(zhuǎn)向?qū)彿秸{(diào)劑、用藥咨詢、用藥教育、用藥監(jiān)護(hù)等以提供專業(yè)藥學(xué)服務(wù)為主的轉(zhuǎn)變。

“整合供應(yīng)鏈，我們要打破地域的界限，甚至是國(guó)際的界限，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)合，使行業(yè)散小亂的現(xiàn)狀通過(guò)整合得到改善。”陳濟(jì)生向記者表示，打造中國(guó)藥品供應(yīng)鏈體系，進(jìn)而打造全球藥品供應(yīng)鏈體系是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要工業(yè)與商業(yè)以及藥品研發(fā)和生產(chǎn)、使用單位共同攜手努力。

“一個(gè)好的藥品供應(yīng)鏈應(yīng)該擁有更順暢、更整體的運(yùn)用，能夠?qū)?yīng)鏈進(jìn)行有效管理和更為顯性的控制，可以實(shí)時(shí)對(duì)銷售、庫(kù)存數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同時(shí)能夠衡量面向終端消費(fèi)者的物流績(jī)效指標(biāo)。”聯(lián)合博姿公司生產(chǎn)商關(guān)系總監(jiān)John Kallend如是認(rèn)為。