突圍路徑面臨新考　　

筆者在新醫(yī)改到來之前，曾經(jīng)將中小型醫(yī)藥流通企業(yè)的發(fā)展歸納為4種活法：一是“大樹底下好乘涼”，依托大型企業(yè)的平臺(tái)創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)；二是抱團(tuán)取暖，橫向聯(lián)合，增加抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力；三是向供應(yīng)鏈的上游或下游延伸，從“紅海”走向相對(duì)的“藍(lán)海”；四是準(zhǔn)確定位、合理轉(zhuǎn)向，走專業(yè)化營銷之路。經(jīng)過兩年新醫(yī)改的洗禮，上述4種活法仍然面臨一系列的新問題。

首先，不是所有的中小型企業(yè)都有“大樹底下乘涼”的機(jī)遇，決定中小企業(yè)可以得到此機(jī)遇的先決條件，依然是自身的實(shí)力，主要包括了區(qū)域醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)、銷售規(guī)模、客戶關(guān)系、社會(huì)資源、品種結(jié)構(gòu)等，作為兼并重組主體的大型企業(yè)一定是選擇與發(fā)展戰(zhàn)略相符，對(duì)其有補(bǔ)充作用的公司作為首要的目標(biāo)。當(dāng)前環(huán)境是中小型企業(yè)“作價(jià)待沽”的最好時(shí)機(jī)，錯(cuò)過了當(dāng)前的機(jī)遇，自身的價(jià)值就會(huì)大打折扣。

其次，不是所有企業(yè)都有抱團(tuán)取暖的胸懷和大度。近兩年的聯(lián)盟、聯(lián)合體可謂多種多樣，可實(shí)際運(yùn)營中基本沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，個(gè)中原因多種多樣，形式上的統(tǒng)一并不能代表內(nèi)容上的統(tǒng)一，簡單的1+1，只是進(jìn)行了數(shù)量上的疊加，而實(shí)際上管理和協(xié)調(diào)的一致、資源的共享才是聯(lián)合體成功的重要要素。常言道“三人成龍”，但是現(xiàn)代人卻總是無法突破“三人成蟲”的悖論。

第三，不論向上游延伸，還是向下游延伸，其實(shí)都是在和時(shí)間賽跑，如果不能快速地完成這種變革后的快速壯大，其結(jié)果依然是逃不脫被兼并和重組的命運(yùn)。“藍(lán)海”總是相對(duì)的。與其總是在尋找“藍(lán)海”，還不如在一片海中練好穩(wěn)定航行的本領(lǐng)。近兩年，一些中小型企業(yè)成功向連鎖藥店、醫(yī)療機(jī)構(gòu)等方向延伸也許對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型會(huì)有些借鑒。

第四，中小型企業(yè)是推動(dòng)科學(xué)進(jìn)步的動(dòng)力，這一特性源于其專業(yè)、專心和專注，走專業(yè)化路線，將使中小型企業(yè)具有更大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。筆者曾經(jīng)主張，中小型公司利用良好的客戶和醫(yī)生資源，進(jìn)行專業(yè)的學(xué)術(shù)營銷，走專業(yè)的代理路線。中國目前有30余萬家各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)，任何廠家都不可能做到完全的覆蓋，而專業(yè)性的推廣公司可以有效地滿足現(xiàn)階段生產(chǎn)企業(yè)臨床推廣人力的不足，生存空間巨大。但是在整體環(huán)境不規(guī)范的情況下，這個(gè)希望的實(shí)現(xiàn)卻遙遙無期?！　　?/p>

中小商業(yè)心語心愿　　

◆ 基藥中標(biāo)價(jià)為何難以執(zhí)行？各省基藥中標(biāo)價(jià)，即使零差價(jià)銷售，也比藥店價(jià)格高出許多。醫(yī)院為難，患者叫苦，商業(yè)公司也送不出去。

◆ 在商業(yè)并購的氣候下，像我們這些地級(jí)市醫(yī)藥公司如何生存？如今成了一塊心病，說不定哪個(gè)晚上就易幟了，只有把網(wǎng)絡(luò)做好了，才是當(dāng)家吃飯的資本。

◆ “兩票制”能不能全面推行？那些倒票代理公司還能不能生存？這要看國家的力度。

 ◆ 安徽模式是不是基藥配送的最佳模式？唯最低價(jià)中標(biāo)，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)偷工減料，或品牌企業(yè)丟失市場(chǎng)？

◆. 如果基藥品種省級(jí)統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算，醫(yī)院按計(jì)劃下訂單不回款，那商業(yè)公司抵墊的最后一批貨款，有可能成為呆死賬，不知這筆賬誰來埋單？

◆ 商業(yè)重組并購是必然的，但不能走形式，要有實(shí)實(shí)在在的內(nèi)容，并購是為了發(fā)展，不是單純地把對(duì)方吃掉。