評估候選人風(fēng)格類型，做出錄用決策

經(jīng)過專家的綜合測試，張軍屬于ISTJ型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而行為面試也是證明他的確擅長內(nèi)部管理，能把很亂的事情理順，使一個系統(tǒng)有效地運轉(zhuǎn)。同時，盡管張軍的性格偏內(nèi)向，但他還有很強的和上級領(lǐng)導(dǎo)溝通的能力，能夠和劉山溫和地說“不”。劉山的多變性決定需要一位有主見的下級和他“對抗”，但又不至于和他把關(guān)系弄僵。

 既然在能力上滿足總經(jīng)理崗位的要求，在風(fēng)格上能夠和董事長劉山互補，某集團最終選擇了張軍人其總經(jīng)理。后來的實踐證明，張軍的確起到了彌補劉山執(zhí)行力不足的作用。上任一年后，某集團走上了既快又穩(wěn)的發(fā)展道路。

由此可見，高層管理團隊搭配原理暗含著一個假設(shè);人無完人，用人之長。每個人都是有缺點的，在搭建團隊時，要尋找具有某種長處的人，而不是尋找既有這個長處又沒有什么缺點的人，而且這種人在客觀現(xiàn)實中也是存在的。有的企業(yè)在搭配班子時，僅僅從年齡、性別、學(xué)歷、職能專長等“硬件”方面考慮互補，這會存在很大局限性。因為就年齡來說，年長者未必保守，年輕者未必就敢闖敢干。就性別來說，同時女性領(lǐng)導(dǎo)者，有溫和的，也有嚴厲的。所以，高層次管理團隊的互補性不限于性格的互補，更主要的是行為風(fēng)格和能力擅長方面的互補。

 風(fēng)格互補的底線核心價值觀

團隊成員風(fēng)格的差異和能力的互補，會為一個團隊帶來整體能力的提升。但是，這種差異和互補只能局限在風(fēng)格和擅長領(lǐng)域方面，不能延伸到核心價值觀層面。什么是企業(yè)核心價值觀?簡而言之，企業(yè)核心價值觀就是在企業(yè)管理哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的、指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素，這里既括對整個企業(yè)行為的指導(dǎo)，也包括對企業(yè)中個體行為的指導(dǎo)。企業(yè)核心價值觀作為判斷企業(yè)運行當中大是大非的根本原則及企業(yè)提倡什么、反對什么、贊賞什么?批判什么的真實寫照，是解決企業(yè)在發(fā)展如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準則，是表明企業(yè)如何生存的主張。核心價值觀作用最集中的體現(xiàn)便是當企業(yè)在運營過程中面臨矛盾，處于兩難選擇時應(yīng)當如何抉擇。高層領(lǐng)導(dǎo)者往往決定著一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，如果高層次團隊的核心價值觀不同，團隊在進行抉擇時肯定會出現(xiàn)矛盾，這時風(fēng)格的差異只會帶來破壞性的沖突，而不帶來增值。正如某集團的劉山和張軍，二人雖然風(fēng)格迥然不同，但卻有著共同的價值觀做事而不作勢;待人以誠，為事不對人;從公司發(fā)展的角度考慮問題。這樣才使得兩者的“對抗”能夠通過合理的溝通及時把問題解決。

 再如深遠管理咨詢公司高管團隊，該公司是一個由三個主要合伙人共同創(chuàng)建的專業(yè)管理咨詢機構(gòu)。三個合伙人原本是同學(xué)或朋友，很多人并不看好他們的合作，認為朋友一起做生意難免因矛盾激化而散伙。但是，深遠公司已經(jīng)有了四年的歷史，而且業(yè)務(wù)越做越好合作也越來越默契。其中的原因是什么呢?

 該公司的一把手是典型的N型的人：善于發(fā)現(xiàn)可能性的業(yè)務(wù)機會看長遠，看整體;但不太關(guān)注現(xiàn)實;創(chuàng)新意識強。另外一個合伙人王某，主要負責(zé)公司的咨詢服務(wù)質(zhì)量，他是典型的S型的人：尊重事實;善于把成的業(yè)務(wù)做得更加成熟。還有一個合伙人孫某，雖然也是S型的人，善于執(zhí)行，但和前者不同，他喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，位于新業(yè)務(wù)敢于嘗試，能夠把一把手提出的新業(yè)務(wù)機會變成現(xiàn)實。

這樣一來，深遠管理咨詢公司的高層團隊就有了很好的搭配。一把手不善執(zhí)行，但善于洞察市場，為公司業(yè)務(wù)拓展提出新的思路。王某則善于把公司已經(jīng)熟悉的業(yè)務(wù)做得最精，而孫某則能夠把新的業(yè)務(wù)變成現(xiàn)實。更重要的是由于三個人有著相同的核心價值觀;把企業(yè)當做事業(yè)來做，而不是眼前的經(jīng)濟效益，因此考慮問題的時候，都能夠從長遠的角度出發(fā)，不太注重個人的短期得失，使得他們在進行重要決策時能夠不謀而合地想到一起。

相比來說，核心價值觀的測量要比風(fēng)格的測量難得多。搭建高層管理團隊時一定要慎重行事，特別在創(chuàng)業(yè)伙伴的選擇和“空降”職業(yè)經(jīng)理人時，更要仔細考量，通過實際的行為觀察或者行為面試尋找具有相同核心價值觀的證據(jù)。

高層管理團隊的合理搭配只是團隊有效運作的前提條件。但是，在團隊合作過程中，各種差異而存在摩擦和沖突，這就是需要團隊成員之間基于企業(yè)核價值觀的相互理解、相互妥協(xié)，要把握好分寸，不能因妥協(xié)而失去了必要的沖突。畢竟良性的沖突對一個對高效運作是必要的。另外，對團隊合作起到非常關(guān)鍵作用的企業(yè)一把手需要更加大度，以長遠利益為導(dǎo)向，學(xué)會欣賞差異，從差異中尋找財富，而不能要求其他班子成員和自己的風(fēng)格都一致。當然，高層管理團隊每一個成員還需要非常熟悉地知曉其他人的風(fēng)格和特點，相互信任，遇到問題及時溝通，才能化差異為財富。

 總而言之，高層管理團隊的搭配既要講究風(fēng)格互補，更要追求革新價值觀一致。