對于渡過成長階段家族企業(yè)會面臨著成長的瓶頸。仔細深入分析我們可以發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)成長的瓶頸往往會源于以下三個方面：　　 

控制權(quán)爭奪中的戰(zhàn)略迷失。 

早期家族企業(yè)的成功源于家族創(chuàng)業(yè)團隊的穩(wěn)定、家族企業(yè)帶頭人的領(lǐng)導魅力、領(lǐng)導人對市場機會的準確把握等諸多因素。股權(quán)是家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的獨特標志，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)的早期，市場環(huán)境的復(fù)雜性和動態(tài)性使得家族企業(yè)隨時面臨著夭折的危險，而以血緣為基礎(chǔ)的家族式創(chuàng)業(yè)的團隊能夠更強的抵御市場的風險。患難見真情，在這環(huán)境下發(fā)展起來的家族企業(yè)更加的堅信了創(chuàng)業(yè)者對家族成員的信任，創(chuàng)業(yè)成功后，家族成員分享創(chuàng)業(yè)的成果，就成就了家族股份為主導的股權(quán)成分。當企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者逐漸衰老時，第二代繼承人問題便凸現(xiàn)出來。通常中國的傳統(tǒng)觀念里要“子承父業(yè)”，創(chuàng)業(yè)者會在第二代子女中進行挑選，這變引發(fā)了家族成員內(nèi)部的繼承人的爭奪，如果能夠從家族內(nèi)部找到德才兼?zhèn)涞暮蜻x人則皆大歡喜。但往往家族企業(yè)面臨著無法找到合適繼承人或者繼承人之間兵戎相見的僵局。從本質(zhì)上而言，這是家族成員所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合而為一的矛盾，也就是創(chuàng)業(yè)之初，所有者家族成員就是企業(yè)的實際經(jīng)營者，繼承者之間的兵戎相見表面上是對經(jīng)營權(quán)的爭奪，領(lǐng)導團隊對權(quán)力的爭奪直接體現(xiàn)在家族企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想的不統(tǒng)一，導致了家族企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和目標的迷失。　　 

 快速發(fā)展中企業(yè)與家族博弈。 

在家族創(chuàng)業(yè)的早期，家族企業(yè)中家是大于企業(yè)的，也就是說企業(yè)的事情說到底都是家里的事情，這種家文化也保障了家族企業(yè)在早期創(chuàng)業(yè)的穩(wěn)定性。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期依靠家族成員、朋友為團隊進行創(chuàng)業(yè)，血緣和親情融合組成了強勁的聯(lián)盟，具備了市場契約模式所不具備的穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定性成為家族企業(yè)早期市場競爭的獨特的優(yōu)勢。當家族企業(yè)逐步做大后，企業(yè)規(guī)模擴張帶來的對管理和技術(shù)人才的需求決定了，以忠誠和信任為第一準則的家族創(chuàng)業(yè)成員面臨著與企業(yè)發(fā)展的不匹配。越來越多的家族外員工加入企業(yè)，就會出現(xiàn)企業(yè)利益與家利益的沖突，演化為家族利益、企業(yè)整體利益和員工利益的三方博弈。引進管理和技術(shù)方面的職業(yè)經(jīng)理人成為支持家族企業(yè)繼續(xù)快速發(fā)展的重要途徑。因此，家族企業(yè)首先面臨著創(chuàng)業(yè)元老何去何從的問題，這些問題加上職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)期望，將會出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)水土不服的癥狀，最終職業(yè)經(jīng)理人只能得到離開企業(yè)的失敗結(jié)局?！　?nbsp;

粗放的內(nèi)部管理機制。 

管理機制的無序性是家族企業(yè)早期的重要特征，家族企業(yè)在早期的創(chuàng)業(yè)階段往往以創(chuàng)業(yè)者為核心，其管理方式較為粗放，創(chuàng)業(yè)者依靠個人的領(lǐng)導魅力維持著整個企業(yè)的管理，管理的層次和幅度較小，管理的核心是創(chuàng)業(yè)者對人的管理。這往往由于早期家族企業(yè)組織和人員相對扁平化，企業(yè)的領(lǐng)導者在很多具體工作上需要事無巨細，企業(yè)員工也更多以遵守領(lǐng)導者的號令為準，管理粗放型較強。隨著，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，家族企業(yè)的管理幅度和層次逐步擴大，創(chuàng)業(yè)者管人和管事的粗放型管理方式與企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了不適應(yīng)。企業(yè)粗放型管理對組織的風險控制、組織運行效率方面會產(chǎn)生嚴重的滯后效應(yīng)。 

　路徑之一：尋找合適的繼承人。 

家族成員對于控制權(quán)的爭奪是典型的內(nèi)耗，處理不好將會導致家族企業(yè)走向衰敗。解決這一問題可以有兩種方法：第一、從家族內(nèi)部挑選合適的候選人，進行重點培養(yǎng)，這種內(nèi)部培養(yǎng)的方式具有：時間長、成本高、容易引起家庭內(nèi)部的矛盾的問題。第二、外聘職業(yè)經(jīng)理人，從企業(yè)管理的市場而言，中國的職業(yè)經(jīng)理人市場正在逐步的走向成熟；各行業(yè)中積累了具有集團管理能力的優(yōu)秀人才，同時也面臨著職業(yè)經(jīng)理人與股東的委托代理、文化融合、與董事會協(xié)調(diào)能力等問題。同時要建立起科學規(guī)范的公司治理機制，保障高層決策的有效性?！　?nbsp;

路徑之二： 

尋找到家族與企業(yè)的平衡點。第一、引進戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化家族企業(yè)的股權(quán)構(gòu)成。私募融資在美國企業(yè)上市融資過程中起著承上啟下的作用，進行公募融資前，并非必須進行私募融資。同樣，企業(yè)在進行私募融資后，也并非一定要進行公募融資。企業(yè)完全可以根據(jù)實際需要，選擇私募融資或公募融資，或兩者一并進行。對于家族企業(yè)而言，在保持現(xiàn)有股東股權(quán)優(yōu)勢地位的前提下，適度引入私募資金，優(yōu)化股權(quán)構(gòu)成，根據(jù)上市進展調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略。第二、合理的家族成員安置計劃，解決歷史問題。家族成員對于企業(yè)業(yè)績發(fā)展的歷史貢獻要給與充分的肯定，同時也要處理好企業(yè)未來發(fā)展和家族成員能力之間的矛盾。應(yīng)當在對家族成員能力和意愿進行適當評估的基礎(chǔ)上，針對家庭內(nèi)成員的特點，找到其適合的位置?！　?nbsp;

路徑之三： 

 強化關(guān)鍵活動和經(jīng)理人隊伍。要實現(xiàn)家族企業(yè)的粗放型管理向制度化和現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變，需要一個循序漸進的過程。首先要優(yōu)化行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動。比如，對于傳統(tǒng)制造行業(yè)而言，要依據(jù)企業(yè)確定的戰(zhàn)略規(guī)劃，重點對銷售和市場推廣工作活動進行系統(tǒng)優(yōu)化。對經(jīng)營管理團隊采取一引、二退、三授權(quán)、四激勵的措施，提升家族企業(yè)管理團隊的競爭力。大力引進職業(yè)經(jīng)理人，形成專業(yè)分工的職業(yè)經(jīng)理人隊伍；董事會成員逐步退出經(jīng)理層，實現(xiàn)決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離；明晰經(jīng)理層職責范圍并充分授權(quán)，同步建立職業(yè)經(jīng)理人激勵機制，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；最后，以績效作為機制轉(zhuǎn)變的動力，通過績效考核和薪酬業(yè)績壓力和動力，兩方面形成對管理團隊未來發(fā)展的驅(qū)動力。對于經(jīng)理人隊伍的引進要充分考慮董事會的信任、創(chuàng)業(yè)元老的反對，經(jīng)理人所提方案的可實施性以及其對企業(yè)文化價值觀的認同等因素?！　?nbsp;