家族企業(yè)在不斷的成長(zhǎng)過(guò)程中，隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)家族企業(yè)都會(huì)面對(duì)組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。組織沖突有的表現(xiàn)為你爭(zhēng)我吵，糾紛不斷；有的表現(xiàn)為相互扯皮，推諉責(zé)任。     

錯(cuò)位、沖突、內(nèi)耗，是中國(guó)家族企業(yè)最深層的痛；團(tuán)隊(duì)、共贏、和諧，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最難做的夢(mèng)。因?yàn)橹袊?guó)文化雖然講究和諧，但僅僅是體現(xiàn)在表現(xiàn)，家族企業(yè)是需要深層次合作的團(tuán)隊(duì)，才能實(shí)現(xiàn)生存和持續(xù)發(fā)展。然而中國(guó)家族企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)很難解決好深層合作問(wèn)題，管理錯(cuò)位，內(nèi)部沖突不斷，隱藏著巨大的內(nèi)耗。清華長(zhǎng)三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，要從根本上解決好管理團(tuán)隊(duì)深層合作的問(wèn)題，必須正確認(rèn)識(shí)到管理沖突的客觀存在，并通過(guò)學(xué)習(xí)好如何解決管理沖突，培育和諧的家族企業(yè)文化，打造高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)。     

民企治理專家曾水良在組織沖突方面的研究，一直處在國(guó)內(nèi)前列，最大的優(yōu)勢(shì)來(lái)自于能解決好家族企業(yè)轉(zhuǎn)型中的組織沖突。家族企業(yè)主把企業(yè)當(dāng)成工作對(duì)象，關(guān)注對(duì)家族企業(yè)的設(shè)計(jì)與規(guī)劃；而實(shí)干者和經(jīng)理人把家族企業(yè)當(dāng)成工作場(chǎng)所，重視自己在工作上的表現(xiàn)。據(jù)研究，大量中小家族企業(yè)倒閉的原因在于：實(shí)干者把自己當(dāng)成家族企業(yè)家。筆者曾對(duì)家族企業(yè)中的家族企業(yè)主、經(jīng)理人、實(shí)干者三大角色，即進(jìn)行過(guò)深入研究，發(fā)現(xiàn)角色混亂與崗位不清是成長(zhǎng)期民營(yíng)企業(yè)管理水平難以提高的根本癥結(jié)之一。     

家族企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，沒(méi)有及時(shí)改善企業(yè)運(yùn)行構(gòu)造。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序，還要及時(shí)改變企業(yè)的運(yùn)行構(gòu)造，以保證企業(yè)這一特殊機(jī)體的有機(jī)運(yùn)行。企業(yè)管理虛弱，組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國(guó)家族企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn)，其組織管理模式通常是以老板個(gè)人為中心建立起來(lái)的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，許多不適合集團(tuán)公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來(lái)，繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用，這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化，科學(xué)化，其它管理人員有意見(jiàn)也不敢提。缺乏民主化，科學(xué)化的決策機(jī)制。管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)，不能貫徹執(zhí)行。     

一些家族企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求，但這些規(guī)章，紀(jì)律大部分沒(méi)有嚴(yán)密的具體細(xì)則，可操作性不強(qiáng)，實(shí)際上是有法難依。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明，造成有法不依，違法不究的后果。財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重失控。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)管理一亂，其他方面就會(huì)跟著亂。有的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況混亂，存在管理的黑洞。另外，財(cái)務(wù)與營(yíng)銷的脫節(jié)也是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要問(wèn)題。財(cái)務(wù)不能給企業(yè)決策提供任何參考，使整個(gè)企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。     

家族企業(yè)的創(chuàng)建只有30多年的時(shí)間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營(yíng)者和所有者，企業(yè)主的個(gè)人決策基本上決定著企業(yè)的命運(yùn)。管理基礎(chǔ)不厚實(shí)，管理體制不健全，管理效率低下。在家族企業(yè)成長(zhǎng)期的末期，成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個(gè)階段普遍存在的現(xiàn)象:大企業(yè)，小管理。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營(yíng)者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，重業(yè)務(wù)，輕管理。曾博水良銳談家管族企理業(yè)組在織之線“內(nèi)耗”治理。     

家族企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型應(yīng)從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)的轉(zhuǎn)型、人治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型、人員管理到骨干管理的轉(zhuǎn)型；從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過(guò)組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個(gè)人能力與個(gè)人智商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。

個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)：     

從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過(guò)組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個(gè)人能力與個(gè)人智商，向組織能力與組織智商,建立所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理及監(jiān)理模型與決策模式與授權(quán)模型     

通過(guò)組織管理，可以把決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和評(píng)價(jià)權(quán)進(jìn)行適當(dāng)分立，用“三權(quán)分立”的原則進(jìn)行權(quán)力下授，使組織中的對(duì)人、對(duì)事和物、對(duì)目標(biāo)的管理進(jìn)行合理分工，從而建立組織的“冰箱溫控器”，完成組織的管理循環(huán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)化的調(diào)節(jié)機(jī)制。如聯(lián)想集團(tuán)就是通過(guò)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的，組織機(jī)制從平底快船結(jié)構(gòu)，到大船結(jié)構(gòu)，再到聯(lián)合艦隊(duì)式結(jié)構(gòu)，都是不斷通過(guò)轉(zhuǎn)型進(jìn)行組織化推動(dòng)的。

人治管理到法治管理：     

從治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型，必須要完善制度體系，制度體系可以分為“原則層、操作層和是非層”三個(gè)層次。通過(guò)對(duì)責(zé)、權(quán)、利基本原則的界定，建立起制度的“原則立法層”；通過(guò)制定對(duì)具體的事與物的管理標(biāo)準(zhǔn)，建立起制度的“操作標(biāo)準(zhǔn)層”；通過(guò)制定對(duì)人在日常行為的管理守則，啟發(fā)人們自我管理，建立起制度的“是非規(guī)范層”。     

通過(guò)制度層次化的建設(shè)，讓管理的隨意性和經(jīng)驗(yàn)性的“人治管理”回歸到規(guī)范化的“法治管理”軌道，從而使企業(yè)部門與部門、環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)、人與人之間有了基本的約束，能有效減少組織沖突，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。1.組織分工與組織規(guī)章2.關(guān)鍵性業(yè)務(wù)流程與作業(yè)程序3.操作標(biāo)準(zhǔn)與作業(yè)規(guī)程4.管理工具      組織管理制度是制度體系的原則層，要求極為嚴(yán)格，領(lǐng)導(dǎo)必須率先垂范，帶頭遵守。如TCL的CEO李東生在組織管理制度方面要求極為嚴(yán)格，自身也起榜樣作用，為形成TCL的制度體系，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

人員管理到分層管理：     

建立組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力所需組織能力與決策模式與授權(quán)模型及監(jiān)理模型，從人員管理到分層管理，就是對(duì)公司內(nèi)部人員進(jìn)行分層管理。首先要根據(jù)公司成功的關(guān)鍵要素，即關(guān)鍵績(jī)效變量對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行界定，對(duì)在關(guān)鍵崗位上的人員進(jìn)行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)其責(zé)、權(quán)進(jìn)行明確界定；再次根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果進(jìn)行不同規(guī)則的利益分配，對(duì)“核心人才”實(shí)行“利益分享制”，對(duì)“一般人才”實(shí)行“長(zhǎng)期留用制”，對(duì)“輔助人才”實(shí)行市場(chǎng)化；最后根據(jù)績(jī)效管理體系，對(duì)這三類人才進(jìn)行職業(yè)通道（升職與降職）的設(shè)計(jì)，同時(shí)也創(chuàng)造相互轉(zhuǎn)換的機(jī)制，如職務(wù)提升、崗位培訓(xùn)、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。     

 一個(gè)處在成長(zhǎng)期的公司，由于管理環(huán)節(jié)的不斷增多，自然會(huì)使剛提拔上來(lái)的、沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)和缺乏管理知識(shí)的管理者，由于缺乏對(duì)管理環(huán)節(jié)的科學(xué)分析，沿襲以往的習(xí)慣，對(duì)崗位和員工一視同仁，不分輕重，忙于事務(wù)，往往“撿了芝麻，丟了西瓜”，從而顧此失彼。對(duì)崗位對(duì)應(yīng)的人才進(jìn)行分層管理，會(huì)使管理者迅速抓住關(guān)鍵崗位和核心人員，不斷達(dá)成輝煌業(yè)績(jī)。     

總之，國(guó)與國(guó)、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識(shí)。故家族企業(yè)組織文化治理和組織個(gè)體之人性治理是企業(yè)成敗之關(guān)鍵。