在我的商業(yè)職涯中，接觸到各種各樣的商業(yè)領(lǐng)袖，他們大都充滿智慧，杰出成功，他們也各式各樣，個個不同。

我注意到有些企業(yè)的一把手完全是公司的靈魂，他描繪公司的未來，激勵員工一致行動，他決定公司的方向、機會、結(jié)果。同時他又事無巨細，無論是公司的計劃、預(yù)算，還是考核、大小會議統(tǒng)統(tǒng)要管，整天忙得一塌糊涂。這樣的公司效率很高，員工和諧，他也樂此不疲。這是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者合二為一的典型。但是，隨著公司規(guī)模的不斷增大，他感覺時間越來越不夠用，身心越來越疲憊，脾氣也越來越壞。他習(xí)慣發(fā)號施令，依賴監(jiān)督控制，喜好開會，經(jīng)常陷入細節(jié)思考，理想、交流、激勵等卻越來越少。

我也注意到有些企業(yè)的一把手則更關(guān)注機制設(shè)計、制度安排、分權(quán)管理。他對企業(yè)收放自如，有時間跟合作伙伴打打高爾夫球，跟顧問喝喝茶，聊聊天，還有時間跟一線員工溝通聊天；他對未來充滿信心，特別強調(diào)激勵和溝通，特別關(guān)注未來和方向，關(guān)注決策，關(guān)注結(jié)果，而把具體的執(zhí)行事務(wù)，制度的運用，短期目標的實現(xiàn)，以及具體方法、技術(shù)研發(fā)、財務(wù)管理、預(yù)算等都交給下屬團隊去做。這樣的企業(yè)反而內(nèi)部矛盾很少，企業(yè)越做越大。更重要的是，執(zhí)行層面的效率很高，在對未來的方向、決策上也減少了犯錯誤的概率。這是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者分得比較清楚的典型。但是，當他完全放權(quán)而又沒有好的機制設(shè)計時，我們也看到他對組織的失控，以致不可收拾。

 我不知道西方的管理學(xué)理論有沒有把管理者和領(lǐng)導(dǎo)者分開來進行研究，但在中國的實踐中很多企業(yè)家是不分的。以我的親身經(jīng)歷來看，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是有很大區(qū)別的。第一，領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注結(jié)果，而不是過分注重過程，過程是由管理者來關(guān)注和執(zhí)行的。第二，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注未來，關(guān)注未來的發(fā)展方向，而管理者更加關(guān)注現(xiàn)狀，注重系統(tǒng)、效率、組織的維護。第三，領(lǐng)導(dǎo)者更注重人，管理者更注重制度。第四，領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注決策，管理者更關(guān)注執(zhí)行。第五，領(lǐng)導(dǎo)者更講究培養(yǎng)信任和激勵，管理者更強調(diào)控制和監(jiān)督。第六，領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注創(chuàng)新，管理者更關(guān)注穩(wěn)定。

因此，一個企業(yè)規(guī)模較小或處于起步階段的時候，企業(yè)一把手是比較容易把領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做到二合一的，他既是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的方向制定者，也是企業(yè)制度的設(shè)計者和執(zhí)行者。而當企業(yè)大了，系統(tǒng)復(fù)雜了，涉及異地管理和全球化了，企業(yè)一把手就有必要把領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色區(qū)分開來。領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該關(guān)注方向、結(jié)果、激勵、人才以及團隊的建設(shè)，而管理者更應(yīng)該注重執(zhí)行、組織、系統(tǒng)效率、流程及組織體系的維護和穩(wěn)定。

如果不注意，當一把手在企業(yè)內(nèi)把自己的角色定位紊亂的時候，就很容易造成企業(yè)的紊亂。既當管理者，也當領(lǐng)導(dǎo)者，在一個大的體系內(nèi)，容易造成矛盾和誤會，造成效率的降低，造成下層不敢承擔(dān)責(zé)任。管理大師杰克·韋爾奇就選擇領(lǐng)導(dǎo)而討厭管理，他說：“領(lǐng)導(dǎo)人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復(fù)雜事務(wù)的細節(jié)里打轉(zhuǎn)，這些人往往在"進行管理"的同時"把事情弄得復(fù)雜"。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間和精力浪費在瑣碎的細節(jié)上。”他還說：“管理者往往把經(jīng)營決策搞得毫無意義的復(fù)雜與瑣碎。他們將管理等同于高深復(fù)雜，認為聽起來比任何人都聰明就是管理。我不喜歡"管理"所帶有的特征控制、抑制人們，使他們處于黑暗中，將他們的時間浪費在瑣事和匯報上。緊盯住他們，無法使人們產(chǎn)生自信。”所以杰克·韋爾奇特別強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者要懂得激勵人，要重點關(guān)注遠景規(guī)劃，要向企業(yè)內(nèi)的每一個人清楚地描述這個企業(yè)，并通過交流、討論、傾聽與訴說來獲得共識。這樣，思想與行動才能統(tǒng)一，每一位成員就可以不間斷地履行這些共識，朝成功的目標邁進。

企業(yè)在變化，環(huán)境在變化，組織在變化，作為企業(yè)的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者們也要做出相應(yīng)的調(diào)整和角色變化，只有這樣才能更加適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，才能把自己提升，也同時把企業(yè)提升。若不隨時調(diào)整自己，混淆領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，不但自己會受到傷害，也會對企業(yè)造成很大的傷害。

總之，少一點管理，多一點領(lǐng)導(dǎo)。