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中國企業(yè)十年戰(zhàn)略:成長與困惑

2011-01-17 10:36 來源:中國醫(yī)藥營銷聯(lián)盟 我要評(píng)論 (0) 點(diǎn)擊:

核心提示:企業(yè)發(fā)展,基于理性的思考,應(yīng)該以做強(qiáng)為根本,而做強(qiáng)不可能快速,更不可能什么都做,必須有所聚焦、學(xué)會(huì)取舍?;诟行缘男袆?dòng),人們更可能為了抓住快速做大的一切機(jī)會(huì),而相對(duì)忽略穩(wěn)步積累、逐漸做強(qiáng)的考量。

面對(duì)馬上到來的下一個(gè)十年,我國許多改革開放以來建立的企業(yè)均將進(jìn)入而立之年,需要考慮伴隨著規(guī)模的擴(kuò)大,如何實(shí)現(xiàn)心智與機(jī)制的成熟?需要探思未來發(fā)展之路,是否還能保持原有的擴(kuò)張速度?清楚回答這些問題,可為我國企業(yè)的未來經(jīng)營提供更好的指導(dǎo),值得每位管理者認(rèn)真思考。

企業(yè)發(fā)展:理性與感性

企業(yè)發(fā)展,基于理性的思考,應(yīng)該以做強(qiáng)為根本,而做強(qiáng)不可能快速,更不可能什么都做,必須有所聚焦、學(xué)會(huì)取舍?;诟行缘男袆?dòng),人們更可能為了抓住快速做大的一切機(jī)會(huì),而相對(duì)忽略穩(wěn)步積累、逐漸做強(qiáng)的考量。畢竟在當(dāng)前現(xiàn)實(shí)社會(huì)環(huán)境中,做大對(duì)企業(yè)當(dāng)前的名氣、地位、利益、影響可能產(chǎn)生立竿見影的效果。例如,伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,其企業(yè)家的政治地位有可能水漲船高,成為各級(jí)政府的人大代表、政協(xié)委員等,從而更易爭取到各種社會(huì)資源與政策優(yōu)惠。盡管從長期看,最終決定企業(yè)生存的還是市場而不是市長,依靠的還是做強(qiáng)、做穩(wěn)、做久,但短期看,做大、做快、做多的確不無好處。

大與強(qiáng)

顯然,企業(yè)發(fā)展的過程始終面臨著做大與做強(qiáng)的考量。做大關(guān)注的是產(chǎn)能擴(kuò)張與市場規(guī)模,而做強(qiáng)涉及的是產(chǎn)品質(zhì)量與創(chuàng)新實(shí)力。從長期看,企業(yè)最好能夠同時(shí)做到既大又強(qiáng),只是考察現(xiàn)實(shí),要做到大與強(qiáng)兼顧似乎并不容易,在全球金融危機(jī)中出現(xiàn)那么多的需要政府救助的大公司就是一個(gè)證明。考慮到受人們精力與企業(yè)資源稀缺等制約,不可能同時(shí)做到既大又強(qiáng)時(shí),到底應(yīng)該先強(qiáng)后大,還是先大后強(qiáng),這值得人們慎重思考與選擇。從理性邏輯看,人們心中都清楚,應(yīng)該先強(qiáng)后大,畢竟強(qiáng)才是生存之根本;但從感性本能看,人們的行為會(huì)更偏愛先大后強(qiáng),因?yàn)樽龃蟾呖珊饬啃砸部吹靡娦?/p>

快與穩(wěn)

做大或做強(qiáng)都需要時(shí)間,可以用來衡量這一過程進(jìn)度的指標(biāo)有速度快慢之分。若只講企業(yè)規(guī)模而不論實(shí)際效益,則還是有可能做到快速擴(kuò)張的,只需加大各類資源的投入,不斷尋找各種機(jī)會(huì)進(jìn)行投資、結(jié)盟、并購等即可。但若想實(shí)現(xiàn)規(guī)模與效益的同步快速提升,這就并不容易做到了,因?yàn)榇藭r(shí)要求有企業(yè)管理能力與效率改善的配套跟進(jìn),而這是需要時(shí)間過程的不斷探索、磨合與積累的,不可能做到快速。對(duì)于這一點(diǎn),冷靜思考時(shí)人們心中也都清楚,只是面對(duì)擺在面前的現(xiàn)實(shí)擴(kuò)張機(jī)會(huì)的誘惑,若手中又正好不缺投入所需的資源,此時(shí)人們無意之中就會(huì)產(chǎn)生機(jī)不可失、時(shí)不我待的緊迫感,結(jié)果為追求快速發(fā)展而忽略經(jīng)營穩(wěn)健性。

取與舍

從企業(yè)成長歷程看,對(duì)于剛創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)來說,畢竟實(shí)力不強(qiáng),只能順應(yīng)市場,需要珍惜與爭取各種可能的機(jī)會(huì),以求自身的更快發(fā)展;對(duì)于頗具規(guī)模的大公司來說,積累了一定實(shí)力后,就需考慮自身業(yè)務(wù)定位,舍棄一些誘惑,集中力量進(jìn)行特色創(chuàng)新,以引領(lǐng)市場需求。在這里,“缺是對(duì)眼前做加法,更多地關(guān)注當(dāng)前機(jī)會(huì)的爭奪;“舍”需要對(duì)眼前做減法,更多地聚焦于未來機(jī)會(huì)的開拓。對(duì)大公司來說,若過度關(guān)注了“缺而沒有學(xué)會(huì)“舍”,就會(huì)出現(xiàn)在資源、市嘗能力等方面與其他同類企業(yè)的沖突,容易形成惡性的同質(zhì)競爭,結(jié)果引起贏利水平下降。為此,隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,需要從努力做加法逐漸轉(zhuǎn)變成為學(xué)會(huì)如何做減法,也就是能夠抗拒誘惑、舍棄一些當(dāng)前機(jī)會(huì)而更專注于自身特色建設(shè)。

即興行為:光榮與夢(mèng)想

由上面分析可見,在處理企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營效益、發(fā)展速度與業(yè)務(wù)穩(wěn)艦重視機(jī)會(huì)與專注特色的關(guān)系上,人們?cè)诩磁d行為上會(huì)出于眼前利益的考慮,更多地關(guān)注規(guī)模擴(kuò)張、速度提升、機(jī)會(huì)把握。這種主要受欲望驅(qū)動(dòng)的行為傾向,會(huì)在企業(yè)中形成規(guī)模、速度、機(jī)會(huì)至上的績效觀,使得人們無意中變得更為急功近利,試圖抓住一切可能機(jī)會(huì)、不斷加快擴(kuò)張速度、比拼業(yè)內(nèi)規(guī)模領(lǐng)先地位。對(duì)于機(jī)會(huì)、速度、規(guī)模的過度關(guān)注,盡管短期內(nèi)也許會(huì)給企業(yè)帶來更多的名氣、影響甚至現(xiàn)實(shí)利益,但卻會(huì)在不經(jīng)意間相對(duì)忽視業(yè)務(wù)持續(xù)改善與創(chuàng)新突破,從而妨礙企業(yè)經(jīng)營特色構(gòu)建,影響長期效益與業(yè)務(wù)穩(wěn)健性。

現(xiàn)實(shí)中,受機(jī)會(huì)誘惑或主導(dǎo)、只重?cái)U(kuò)張與速度的企業(yè)家,在抓會(huì)、加速做大的本能沖動(dòng)主宰下,會(huì)忽視甚至忘掉投資、結(jié)盟、并購等擴(kuò)張行動(dòng)可能存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)與陷阱,結(jié)果更易一意孤行,聽不進(jìn)不同意見或勸告,從而導(dǎo)致嚴(yán)重不良的決策后果。例如,據(jù)相關(guān)媒體的采訪報(bào)道,2004年TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時(shí),曾聘請(qǐng)摩根斯坦利為投資顧問,波士頓為咨詢顧問。摩根斯坦利對(duì)并購持中性看法,波士頓持反對(duì)意見,認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)偏大;TCL內(nèi)部的兩位元老級(jí)人物對(duì)并購?fù)斗磳?duì)票,并奉勸李東生不要簽并購協(xié)議。只是當(dāng)時(shí)的李東生,做大的愿望壓倒了一切,他從并購中更多地看到的是一個(gè)國際化的難得機(jī)會(huì)。事后的實(shí)踐表明,這一并購不僅沒有成為機(jī)會(huì),而更多的僅僅是一種拖累。

 類似地,在2005年明基并購德國西門子手機(jī)案中,當(dāng)時(shí)靠代工起家的明基,一直在尋找做大規(guī)模、創(chuàng)出品牌的機(jī)會(huì)。對(duì)此,董事長李耀有著很強(qiáng)的時(shí)間緊迫感,做夢(mèng)都想著為明基的未來發(fā)展添加新的引擎—手機(jī),以完善明基的產(chǎn)業(yè)布局。他甚至覺得:“錯(cuò)失并購西門子,恐怕七八年之內(nèi)明基手機(jī)再也不會(huì)有大出息”正是出于“并購西門子手機(jī)就能給明基插上品牌國際化的翅膀,讓速度加快10年”的夢(mèng)想,他認(rèn)為,盡管投資會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn),但不投資的風(fēng)險(xiǎn)或許更大。所以,在論及并購的最壞猜想時(shí),他說強(qiáng)迫自己不往這方面去想,并且認(rèn)為他人所犯的并購失敗錯(cuò)誤自己是可以避免的。

最終的結(jié)果表明,盡管李耀當(dāng)初為并購準(zhǔn)備了2億歐元,但是,一年后,砸進(jìn)去6億多歐元,仍沒有停止德國西門子手機(jī)的虧損,還使明基的其他業(yè)務(wù)也受到了拖累。不得已,明基最后只好斷臂求生,對(duì)在德國的公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。在親身經(jīng)歷過慘痛教訓(xùn)后,李耀發(fā)出了由衷的感嘆,“企業(yè)的發(fā)展,有些是無法跨越的”。從TCL并購法國湯姆遜彩電、明基并購德國西門子手機(jī)這兩個(gè)例子中,都可以看到?jīng)Q策者即興沖動(dòng)的行為特征,無意中忽略或誤判了項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)。為做大機(jī)會(huì)所誘惑,為增長欲望所主導(dǎo),在倉促之中,缺少了冷靜的理性思考,過高地估計(jì)了自身的經(jīng)營能力,自然無法取得效率與效益的真正改善。

 快速擴(kuò)張:機(jī)會(huì)與陷阱

對(duì)于企業(yè)發(fā)展來說,實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的最為便捷的方法就是并購。采取并購的做法,表面上看兼具上規(guī)模、搶速度、抓機(jī)會(huì)的特點(diǎn),能夠一舉多得,是一種幫助企業(yè)攻城略地、滿足增長沖動(dòng)、實(shí)現(xiàn)版圖擴(kuò)張的有效途徑,只是實(shí)際上其中潛藏著許多易被人們忽視的陷阱。首先,從并購方的角度看,目標(biāo)公司的選擇就是一個(gè)難題。若是目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展前景良好,結(jié)果就有可能會(huì)因?yàn)椴①彸鰞r(jià)太高而不劃算;而若業(yè)務(wù)發(fā)展前景不好,則并購后又有可能成為拖累。這一點(diǎn),已被大量的并購實(shí)例所證明。問題在于,既然如此,為什么現(xiàn)實(shí)中仍有這么多的并購案發(fā)生?這除了并購能夠滿足主要決策者個(gè)人利益驅(qū)動(dòng)或政治企圖外,還有一個(gè)重要原因就是存在所謂的“傲慢假說”,也就是說,并購企業(yè)的管理者認(rèn)為自己會(huì)比被并購企業(yè)的管理者更能干,更有眼光,更有可能化腐朽為神奇,而實(shí)際上這一判斷并不靠譜。

第二,從消滅競爭的角度看,在市場飽和、供過于求的情況下,并購?fù)衅髽I(yè)后,表面上看似乎可以減輕競爭壓力、穩(wěn)定市場價(jià)格,而實(shí)際上如果企業(yè)所追求的目標(biāo)沒有改變,還是希望不斷擴(kuò)大銷售規(guī)模,那么并購前的同行爭搶顧客行為,在并購后就會(huì)演變成公司內(nèi)部多部門、跨區(qū)域的爭搶顧客情況,結(jié)果仍然會(huì)帶來市場秩序的混亂。例如,在國內(nèi)水泥產(chǎn)業(yè)中,基于整合行業(yè)市場秩序、緩解價(jià)格競爭壓力的考慮,就曾有業(yè)內(nèi)巨頭花大價(jià)錢并購了眾多同行企業(yè),只是問題在于,完成并購后集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的骨子里還是希望擴(kuò)大自己企業(yè)的產(chǎn)品銷量與市場份額,最后由于整個(gè)水泥市場需求基本飽和、行業(yè)總體產(chǎn)能過剩,集團(tuán)下屬各企業(yè)之間為完成業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、出現(xiàn)了競相促銷的市場搶奪戰(zhàn)。

第三,從業(yè)務(wù)運(yùn)行的角度看,為了應(yīng)對(duì)更大規(guī)模、更快速度、更多機(jī)會(huì)的挑戰(zhàn),必然要求企業(yè)具備更強(qiáng)的能力。只是問題在于,對(duì)于任何企業(yè)來說,做事的能力往往都是體現(xiàn)在其人才隊(duì)伍身上的,而人才素質(zhì)的提升必須經(jīng)歷一個(gè)不斷實(shí)戰(zhàn)積累的過程,不可能一蹴而就。所以,因并購而導(dǎo)致的企業(yè)快速變大所提出的人才隊(duì)伍要求,是絕大多數(shù)公司所不可能滿足的,結(jié)果伴隨著并購而來的快速做大,自然就會(huì)出現(xiàn)品牌、聲譽(yù)、管理稀釋的現(xiàn)象,甚至引發(fā)更為嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量與安全危機(jī),從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效益與人均盈利水平的下降。例如,中國乳業(yè)最近十年來,伴隨著央視廣告等營銷拉動(dòng)、同業(yè)公司間的并購重組、輕資產(chǎn)的品牌快速擴(kuò)張,行業(yè)巨頭規(guī)模越來越大,而產(chǎn)品質(zhì)量、惡性競爭丑聞卻越來越多,可見其中的各大企業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部管理與行業(yè)整體良性互動(dòng)已經(jīng)完全失控。

 第四,就并購行動(dòng)本身來看,通常是簽約容易整合難。并購后的整合之難,關(guān)鍵在于其中涉及人性沖突,人們對(duì)于名利權(quán)的追求,若各方都想當(dāng)?shù)谝?、都想多得益、都想占高位,這其中的每一抉擇均事關(guān)面子得失、涉及個(gè)人情感,并非簡單的理性分析就能妥善解決,此時(shí)到底該怎么辦?并購整合后的企業(yè)決策到底誰說了算?當(dāng)因價(jià)值觀等不一導(dǎo)致看法分歧時(shí)該如何化解?原先各自不同的企業(yè)內(nèi)部制度、規(guī)程、慣例該如何融合調(diào)整?若人們事先對(duì)此沒有充分的考慮,并購后就會(huì)面臨艱難的磨合問題。例如,最近見諸報(bào)端的有關(guān)吉利集團(tuán)李書福與沃爾沃分歧的撲朔迷離報(bào)道背后,至少讓人看到了并購后各方當(dāng)事人在由誰說了算、怎么做更好上的爭議,而協(xié)調(diào)或化解此類爭議的修煉則正是目前人類整體所缺乏的。

未來之路:反思與啟示

臨近2010年末,看到有最近消息報(bào)道,萬科提前4年實(shí)現(xiàn)銷售額破千億元。顯然,隨著中國經(jīng)濟(jì)整體規(guī)模的發(fā)展,就營業(yè)收入與業(yè)務(wù)規(guī)模上看,未來必然會(huì)有越來越多的企業(yè)進(jìn)入百億、千億俱樂部,出現(xiàn)在財(cái)富500強(qiáng)的排行旁單上。但若注意到過去十年先后出現(xiàn)的眾多類似達(dá)能與娃哈哈、蒙牛與伊利、360與QQ、國美黃光裕與陳曉的江湖恩怨紛爭,又不免讓人擔(dān)憂,在企業(yè)做大之后,人們將如何進(jìn)一步提升內(nèi)涵,逐漸學(xué)會(huì)與人分享、實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)共生,在這方面,環(huán)顧全球化時(shí)代各國爭端不斷,似乎本位利益至上仍在政治精英與業(yè)內(nèi)大佬內(nèi)心深深扎根,顯見物質(zhì)文明未能自然伴生精神文明,未來形勢(shì)不容樂觀,那種不惜魚死網(wǎng)破的惡性競爭歪招、甚至殺敵三千自損一萬的偏執(zhí)傻招,也仍將會(huì)出現(xiàn)!

 從防止惡性競爭、實(shí)現(xiàn)利益分享的角度看,任何企業(yè)都不能規(guī)模至上,相互之間應(yīng)該形成業(yè)態(tài)共生機(jī)制。必須看到,作為一般規(guī)律,企業(yè)做大的過程總是先受規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的作用,隨著規(guī)模變大而出現(xiàn)人均盈利遞增的情況,但在超過某一臨界點(diǎn)后,再受到收益遞減規(guī)律的作用,也就是隨著規(guī)模做大后瓶頸制約的出現(xiàn),會(huì)出現(xiàn)隨著規(guī)模擴(kuò)大收益減少、效率下降,從而引發(fā)人均盈利反而遞減的情況。這主要是由于進(jìn)一步做大后,總會(huì)面臨同業(yè)市場競爭加劇、資源供應(yīng)緊張、管理能力不足等挑戰(zhàn),從而引發(fā)人均或資產(chǎn)報(bào)酬率下降的后果。所以,如何在企業(yè)產(chǎn)能相對(duì)稀缺時(shí)確保質(zhì)量,在市場相對(duì)壟斷時(shí)約束產(chǎn)能,從而做到將產(chǎn)業(yè)鏈上下游經(jīng)營的主動(dòng)權(quán),也就是瓶頸約束點(diǎn)牢牢地掌控在自己手中,這是當(dāng)下盈利良好的企業(yè)在不斷做大過程中需要未雨綢繆給予特別關(guān)注的問題。

要防止僅憑個(gè)人激情與本能沖動(dòng)而進(jìn)行大規(guī)模的投資決策,從而引發(fā)行業(yè)整體為做大而做大的無序盲動(dòng)。企業(yè)經(jīng)營企業(yè)須以安全盈利、管理可控為根本,要堅(jiān)守的底線是“寧可盈利不做大,不要做大不盈利1特別需要防止的是,因?yàn)橐粫r(shí)頭腦發(fā)熱,為當(dāng)前機(jī)會(huì)所誘惑,結(jié)果“努力做大企業(yè),使得管理復(fù)雜化,而終致自己無法掌控1從長期的角度看,企業(yè)經(jīng)營是長跑,不可能持續(xù)賺快錢。要認(rèn)識(shí)到世界上聰明的人很多,不只是你一個(gè)人特別聰明,所以,僅憑機(jī)遇盈利不可能重復(fù),單靠天賦賺錢很難持續(xù),關(guān)注運(yùn)營機(jī)制完善、專注長期積累很重要。為此,時(shí)間太短、速度太快容易出泡沫,需要經(jīng)營者有步步為營、持續(xù)專注、長期投入的精神,以利在市場上積累口碑信譽(yù),實(shí)現(xiàn)真正的特色創(chuàng)新、多元共存。

基于以上考慮,企業(yè)經(jīng)營必須平衡專注與舍棄之關(guān)系,特別要防止企業(yè)在做大的過程中,逐漸變得管理復(fù)雜,如機(jī)構(gòu)膨脹、流程繁瑣、文牘主義等,致使企業(yè)內(nèi)部各種華而不實(shí)的活動(dòng)劇增,卻相對(duì)忽視了為顧客所提供的真正價(jià)值是什么。考慮到人性貪婪、欲望無限之局限,長期指數(shù)增長不可能持續(xù),特別對(duì)于那些在過去快速發(fā)展中積累了相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)來說,必須看到昨天的輝煌增長很難在明天重復(fù),未來發(fā)展需注意重大決策的議事規(guī)程建設(shè),以防范無意中可能產(chǎn)生的財(cái)大氣粗、自以為是,以減少因個(gè)人激情沖動(dòng)而可能引發(fā)的盲目投資。未來之路,隨著我國市場體制發(fā)育的完善,企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)必將經(jīng)歷從憑機(jī)遇掙快錢向著憑實(shí)力掙慢錢的轉(zhuǎn)變,如何集中精力,關(guān)注研發(fā),穩(wěn)扎穩(wěn)打,既不刻意為做大而做大,又不為迅速暴富所心動(dòng),一步一個(gè)腳印地踏實(shí)前行,從而將企業(yè)發(fā)展的管理控制點(diǎn)牢牢地掌握在自己手中,以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)做強(qiáng)、做穩(wěn)、做久之目標(biāo),自然會(huì)成為企業(yè)管理的要點(diǎn)。

Tags:企業(yè)管理 企業(yè)經(jīng)營 管理者

責(zé)任編輯:蕓兒

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