“馬斯洛需求層次理論”是一種人本主義需求理論，是很多人力資源工作者在考慮員工需求時參考和應(yīng)用的理論。該理論認(rèn)為，人的需求從低到高可分為生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等五個層次。當(dāng)較低層次的需求滿足后，會出現(xiàn)較高層次的需求。對于人的行為來說，尚未滿足的需求能產(chǎn)生影響作用。

每到舊歷年底，員工們盼望的不止是春節(jié)長假，老板能給自己多少年終獎，往往才是員工過年幸福指數(shù)的重要指標(biāo)。說到底，年終獎對于員工來說是一種物質(zhì)獎勵。如果員工的績效優(yōu)良，工作成績突出，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，就應(yīng)給予獎勵。一來是對員工一年來努力的回報，二來可以激勵他們繼續(xù)努力，實現(xiàn)更佳業(yè)績?！　?/p>

年終獎不等同于獎金　　

一談到年終獎，很多醫(yī)藥企業(yè)的管理者眼前馬上就會浮現(xiàn)出“獎金”的概念。其實，年終獎不僅包括獎金，還包括獎品、福利甚至榮譽證書等物質(zhì)或者非物質(zhì)層面。

 獎金，是企業(yè)對員工一年來工作成績的肯定和認(rèn)可，是各企業(yè)年終獎的主要組成部分；物品，比如福利品，包括面、油、魚、水果、點心、小家電等等，這些都能夠激發(fā)員工的榮譽感，滿足他們的自尊需求。而榮譽證書、獎狀、喜報加上披紅戴花，則滿足了員工內(nèi)在的精神層面的需要，激勵他們更好地發(fā)揚創(chuàng)新精神，為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)。因此，年終獎不但是獎金，還包括物質(zhì)和精神層面。只有三方面有效結(jié)合，年終獎才能發(fā)揮最大的效用。

醫(yī)藥企業(yè)的員工年終獎能拿多少？應(yīng)該拿多少？

年終獎一般是根據(jù)員工的工齡以及員工個人的工作能力等因素綜合評定的，主要是以員工的基本工資為基數(shù)，作為發(fā)放年終獎的標(biāo)準(zhǔn)。對大部分員工而言，“雙薪”可能是年終獎發(fā)放的最主要形式。根據(jù)北京博目企業(yè)管理顧問有限公司的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2009年醫(yī)藥企業(yè)員工的年終獎有近六成人在5000元以下，其中，集中在2000～5000元的比例較高，為31.8%。其次是2000元以下，比例為26.8%。

據(jù)了解，由于醫(yī)藥企業(yè)性質(zhì)不同、地域不同，不同單位員工的年終獎也有很大差異。多數(shù)受訪者拿到的年終獎集中在500~1萬元，占65%，有15%的受訪者拿到了1萬~3萬元，另有4.5%的受訪者拿到了3萬~5萬元，5萬元以上的只占到了2.1%，13.4%的受訪者則表示沒有享受過年終獎福利。

從醫(yī)藥企業(yè)年終獎的發(fā)放形式看，九成企業(yè)的年終獎為現(xiàn)金，另有21%的企業(yè)會發(fā)放購物卡，18%的企業(yè)則發(fā)放實物，還有8%和5%的企業(yè)會獎勵旅游或培訓(xùn)（如表1所示）。

老板們的特別投資　　

對員工來說，年終獎的重要性不言而喻，它足以影響到員工下年度工作的積極性?，F(xiàn)實中，不少員工常常將所得年終獎與領(lǐng)導(dǎo)對自己的評價和自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位聯(lián)系起來。由于年終獎涉及的獎勵額度相對于員工的報酬而言往往比較大，且發(fā)放時間又處在新舊年度交替時間，對員工的心理情緒影響較大。

因此，年終獎與通常的獎金相比，具有更為重要的戰(zhàn)略意義，是企業(yè)的一種投資。投資如何獲得最大收益，管理者需要好好在年終獎的設(shè)計上花心思，讓年終獎和員工的需求緊密地結(jié)合起來。如何結(jié)合？在此，筆者想談?wù)?ldquo;馬斯洛需求層次理論”。

“馬斯洛需求層次理論”是一種人本主義需求理論，是很多人力資源工作者在考慮員工需求時參考和應(yīng)用的理論。

該理論認(rèn)為，人的需求從低到高可分為生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等五個層次。當(dāng)較低層次的需求滿足后，會出現(xiàn)較高層次的需求。對于人的行為來說，尚未滿足的需求能產(chǎn)生影響作用。

“馬斯洛需求層次理論”對企業(yè)管理實踐活動的現(xiàn)實意義是：（1）需求是影響員工行為的內(nèi)在動力，員工行為的產(chǎn)生必然受其個體需求的影響，要做好員工福利管理就不能忽視員工的福利需求。（2）因社會環(huán)境、文化層次、經(jīng)濟狀況等因素的不同，員工的需求具有差異性。在企業(yè)管理過程中，應(yīng)認(rèn)清員工的福利需求層次，并實施有效的福利管理方法，實現(xiàn)管理效果最大化。（3）不同層次的需求是同時存在的。也就是說，不是較低層次需求尚未滿足就不會產(chǎn)生較高層次需求，也不是較高層次需求得到滿足就不會有較低層次需求。在企業(yè)管理過程中，應(yīng)認(rèn)識到不同層次的需求間是互有重疊的。（4）認(rèn)清關(guān)鍵需求并予以適當(dāng)滿足，會對員工行為產(chǎn)生影響作用或激勵作用。員工在某一時期會同時存在幾種需求，但各種需求的強度是不同的，認(rèn)清能產(chǎn)生激勵作用的關(guān)鍵需求并予以適當(dāng)滿足很重要。（5）應(yīng)明確員工尚未得到滿足的需求，從較低層次到較高層次，從實實在在的物質(zhì)需求到更高境界的精神需求。

從上述論述可以得出結(jié)論，為使年終獎落到實處，發(fā)揮出最大價值，筆者建議，可以根據(jù)不同層級員工的需求，采用不同的年終獎發(fā)放方式和組合（如表2所示）?！　?/p>

向高層和骨干傾斜　　

從表中不難看出，通常而言，在年終獎總量有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點地向高層管理者和骨干員工傾斜。其中，企業(yè)高管主要側(cè)重于決定公司經(jīng)營的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，制訂公司規(guī)章制度以及進行重要的人事組織及其變動等，這些關(guān)系到公司全局、長遠(yuǎn)發(fā)展的重大問題，是關(guān)系到與外部協(xié)作和市場競爭有關(guān)的重大問題。企業(yè)高管工作的好壞對企業(yè)發(fā)展的成敗有著直接和重大的影響。

因此，針對企業(yè)的高層激勵設(shè)計一定要與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。對企業(yè)高管來說，重要的是通過事業(yè)來滿足自我價值的實現(xiàn)。對企業(yè)高管年終獎勵的模式也最好選擇“貨幣+事業(yè)”的組合?！　?/p>

1.現(xiàn)金獎勵：現(xiàn)金+期權(quán)+股權(quán)

現(xiàn)金獎勵是根據(jù)其經(jīng)營業(yè)績決定，效果直接，但相對短期，而且是從當(dāng)期利潤中支出,影響企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)。

期權(quán)是企業(yè)高管在規(guī)定的年限內(nèi)可以以某個固定價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票，高層管理者在規(guī)定年限內(nèi)的任何時間，按事先規(guī)定的價格買進企業(yè)股票，并在他們認(rèn)為合適的價位上拋出。它的最大作用是按企業(yè)發(fā)展成果對管理者進行激勵，具有“長期性”，使管理者的個人利益與企業(yè)的長期發(fā)展更緊密地結(jié)合在一起，促使管理者的經(jīng)營行為長期化。

股權(quán)的表現(xiàn)方式很多，如期股、實股、干股、協(xié)議轉(zhuǎn)讓等，還可以將產(chǎn)權(quán)中收益分配權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、決策表決權(quán)等分別切割授予。

通過不同組合，使得企業(yè)高管的短期與長期利益相結(jié)合?！　?/p>

2.事業(yè)獎勵：職位激勵+榮譽激勵

年終時針對業(yè)績顯著的高層管理者給予榮譽稱號，并大力宣傳他們的事跡和貢獻(xiàn)，以提高企業(yè)經(jīng)營者的社會知名度、在全社會形成尊重企業(yè)經(jīng)營者的氛圍。同時委以重任，有的副職晉升正職，有的經(jīng)營權(quán)力更大。授權(quán)激勵能夠提高高管的自覺性及工作熱情，其結(jié)果自然是士氣的提高，績效的提升；由于不凡的績效，企業(yè)利潤隨之增加，公司所有者會更加滿意，就可能給予范圍更廣的授權(quán)，而被授權(quán)者又會更加努力地工作，由此形成“激勵→努力→績效提高→滿意→再激勵”的良性循環(huán)?！　?/p>

3：其他獎勵：對高管所管轄團隊的激勵

盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。

具體的獎勵分配形式可歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊；第二類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，這也可以看成是一種分紅的方式；第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進行獎勵。團隊的獎勵有利于促動高管的管理能力，創(chuàng)造出比其個人更大的經(jīng)濟效益。

在具體操作過程中，還應(yīng)把握好企業(yè)高管年終獎的發(fā)放的三個步驟。

一是回顧年度計劃和業(yè)績協(xié)議。對于計劃和目標(biāo)的確認(rèn)是評價的前提。

二是評價公司業(yè)績和員工業(yè)績。避免造成工作業(yè)績差的偷著樂，工作賣力業(yè)績好的憤憤不平的現(xiàn)象。

三是核算并發(fā)放獎金，制定新的業(yè)績和激勵計劃，做到步步落實、有條不紊。　　　

年終獎的發(fā)放很多時候是讓老板們費力不討好的頭疼事，自己花了不少錢，卻由于標(biāo)準(zhǔn)不透明、流程不公正或方式方法不得人心等，惹得員工一肚子不高興。年終獎的發(fā)放是一門藝術(shù)，要做到“好鋼用在刀刃上”，一份投入，十份回報，才能更大地激發(fā)員工的積極性、主動性，使他們能夠更好地投入到來年的工作中，從而創(chuàng)造出更好的業(yè)績。