必康制藥的營銷說起來任何人都知道，但是沒有人能模仿。

　　大家都知道，第三終端的市場呈現(xiàn)散、小、弱的特點，營銷成本很高。但必康制藥的營銷模式卻既保證暢銷，又保證了營利?！?/p>

　　可持續(xù)性發(fā)展模式　　

　　這主要源于：第一、必康制藥產(chǎn)品群豐富。必康制藥目前有上百個品種，可以針對各種差異市場作不同的產(chǎn)品組合，力爭做到在基層終端產(chǎn)品匹配最優(yōu)化；第二、營銷管理模式不可復(fù)制性。凡是非企業(yè)自創(chuàng)而是模仿的營銷模式，無論如何形似，無論如何改造，始終不能超越原創(chuàng)企業(yè)的輝煌，這是因為原創(chuàng)模式的構(gòu)建是建立在原創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品定位，組織架構(gòu)，資源占有和匹配等諸多要素基礎(chǔ)上的，經(jīng)過長期的優(yōu)化和原創(chuàng)企業(yè)達到天人合一的默契，況且還浸洇了該企業(yè)獨特的管理風(fēng)格，企業(yè)文化等。

　　拿必康制藥獨有的“和商業(yè)渠道戰(zhàn)略合作下的終端分銷”模式來舉例，這種模式成功的主要要素是：龐大的產(chǎn)品集群，充沛的資金支持，合理的組織結(jié)構(gòu)，最佳的社會資源，高超的管控能力，以及具有極強戰(zhàn)斗能力的終端隊伍。任何一個要素的缺失或不到位將導(dǎo)致模仿者處于邯鄲學(xué)步的尷尬境地。第三、前瞻性。必康制藥從2006年就從當(dāng)時的“133工程”為藍本，開始構(gòu)建這一種模式，現(xiàn)在已有一個完整的商業(yè)合作分銷系統(tǒng)，終端銷售系統(tǒng)，市場推廣系統(tǒng)，商務(wù)控制系統(tǒng)，及強大的財務(wù)支持系統(tǒng)，打下了一個非常穩(wěn)固的第三終端基礎(chǔ)架構(gòu)，未來將高調(diào)的向全終端銷售進軍。

　　在這個架構(gòu)中，大家都是贏家。首先，商業(yè)公司沒有資金的壓力，必康制藥給商業(yè)公司鋪貨賒銷，最科學(xué)的信譽額度支持，甚至給予資金支持；第二、商業(yè)公司沒有太大的銷售壓力，因為不是以商業(yè)公司為主導(dǎo)的銷售，全部的終端銷售由必康的銷售人員來完成，商業(yè)公司的職能僅是配送和收款。第三，市場的定價權(quán)在必康。必康不是將產(chǎn)品底價代理給商業(yè)公司，任由商業(yè)公司在終端市場定價。而是設(shè)定了我們藥品在終端的銷售價格和商業(yè)的配送價格，我們保證商業(yè)公司合理的利潤空間外必康還給商業(yè)公司返點，期間的推廣費用全部由必康公司掌控，由商業(yè)公司執(zhí)行。這樣就有足夠的利潤空間去支撐我們的營銷模式。

　　這也決定了必康模式具有不可復(fù)制性。第一、要有合理的產(chǎn)品群，單靠一個產(chǎn)品做不了第三終端，必須靠規(guī)模的效應(yīng)。第二、終端人員建立不是一天兩天的事情，有些廠對終端人員是非?？是蟮模珱]辦法建起來。一個是沒有大資金支持，二是人員難管理，很多企業(yè)都想做第三終端，成敗其實取決于企業(yè)管理水平?！　?/p>

　　把握渠道控制權(quán)　　

　　必康制藥模式的發(fā)展是可持續(xù)的。任何企業(yè)的模式和企業(yè)成長過程有很大關(guān)系，外人看來可能不一定是最好的，但一定是最適合企業(yè)的。必康模式就是在企業(yè)發(fā)展過程中摸索出來的一種營銷模式。這種模式?jīng)Q定了定價權(quán)、經(jīng)銷權(quán)掌握在必康手里。在必康，商業(yè)公司是配合營銷的作用，只承擔(dān)物流的功能，銷量由必康的終端人員負(fù)責(zé)，這也非常受到商業(yè)公司的歡迎。凡是可以接受的就可以持續(xù)，凡是受到歡迎的就有持續(xù)的動力。盡管這種模式前期投入成本的確比較大，但是發(fā)展理順后效率就顯示出來了，到了現(xiàn)在只是一個維護成本。

　　必康第三終端的營銷策略是本地化營銷，除了必康在編的營銷人員，還握有大量的當(dāng)?shù)丶媛殸I銷人員資源，因此必康在這方面的維護成本并不高。反而本地化營銷模式下的營銷人員還可以給必康帶來很多附加的價值，譬如社區(qū)關(guān)系、政府資源等等。

　　運用這種營銷模式之后，2007年必康在全國推行這種模式，銷售量以每年超過30%的速度增長。在此前，必康曾經(jīng)采取過多種營銷模式，但是銷售量一直無法破億，在幾千萬左右徘徊。而目前，必康平均每個月銷售回款就有5000多萬。

　　渠道暢通之后，必康把握了渠道的控制權(quán)，市場收放自如，也有利于新產(chǎn)品導(dǎo)入。在未來，必康的營銷策略是，鞏固第三終端和產(chǎn)品組合，配合國家省一級招標(biāo)的政策，建立工商聯(lián)盟體。下一步就首先向全終端推進。在全國各個區(qū)域建立物流配送中心和設(shè)立20多個必康獨資控股的商業(yè)公司。其次，和大的商業(yè)物流公司做專業(yè)的合作，合作方式會很多，但肯定以現(xiàn)在的商業(yè)模式為藍本，充分利用必康前幾年打下的牢固基礎(chǔ)。第三，實行差異化的營銷策略。我們清楚地知道，各個終端的素質(zhì)是不一致的，針對不同的終端使用不同的產(chǎn)品、營銷人員和營銷策略，增加第一、第二終端的專業(yè)人員。其次，做一個強勢的品牌推廣，打造企業(yè)形象。在未來一個月將會在全國衛(wèi)視開展一輪聲勢浩大的廣告宣傳。

　　當(dāng)然，一個企業(yè)的獨門法器在一定程度上是不可能輕易示人的。就像亮劍的劍手，亮出的只是劍，而不是劍道。只有劍道合一，才可以摘葉傷人，百步穿楊。要讀懂必康，必須要有平和的心態(tài)，科學(xué)發(fā)展的眼光。必康歷來的低調(diào)，只是為了閉關(guān)練功，現(xiàn)在已到了鳳鳴九天的時候了，在未來的幾年里，必康勢必在業(yè)界會響起驚雷。

　　現(xiàn)代企業(yè)，不管是何等復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，終究是社會化的，是要承擔(dān)社會責(zé)任的。如果企業(yè)不夠大、不上規(guī)模，抗風(fēng)險和持續(xù)盈利能力差，最基本的稅收貢獻都很小，何談承擔(dān)社會的其他責(zé)任？在當(dāng)今新醫(yī)改大勢下的產(chǎn)業(yè)重組浪潮中，必康制藥這支經(jīng)過外資重金打造的豪華艦隊，必將乘風(fēng)破浪，以非常規(guī)的戰(zhàn)法和業(yè)績，在業(yè)界樹立其獨有的江湖地位，承擔(dān)起社會責(zé)任。