每一個歷史階段，都有當期歷史階段成功的一個主要因素，例如：

在計劃經濟階段，成功的主要因素是產品權，是產品供應機制。

在改革開放初期，合資企業(yè)剛進入中國，成功的要素主要表現在營銷模式創(chuàng)新，例如學術化推廣、OTC方式、打廣告。

到了自由競爭階段，在監(jiān)管比較空白的階段內，主要的成功要素是什么呢？處方藥采取了掛金的方式。一些沒有營銷能力的企業(yè)采取了招商代理的方式，借助了社會資源。

如今，企業(yè)主要的成功要素是什么呢？那就是，一定要把營銷的政府事務放在一個非常重要的地位上來看待。同時，要全面打造企業(yè)的競爭力，確保產品能夠進入到各類的目錄當中，爭取到新計劃。

那么，阻礙醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的問題出在哪里呢？

一、外部環(huán)境

現在市場環(huán)境還在變化，很多政策缺乏連續(xù)性，也缺乏科學性。大家對招標很有意見，認為招標沒有解決醫(yī)藥行業(yè)的根本問題，也沒有解決看病難、看病貴的問題。但是，目前招標還是在搞。不管是掛網招標，還是議標，都沒有改變醫(yī)院作為主導和強勢地位的局面。因此，醫(yī)藥企業(yè)無論再降多少次價，再參加多少次招標，實際利潤并不是很高。這都是因為被環(huán)境所左右，但是這些政策暫時還不會取消。所以，我們既不能不關注環(huán)境，又不能過度地關注環(huán)境。

許多醫(yī)藥企業(yè)總是比其他企業(yè)慢一拍的原因是什么？太過注重銷售的行為，不注重市場的研究。沒有深入地研究市場變化，沒有深入地研究客戶的需求?，F在的客戶需求是什么呢？例如，拿產品做招商代理，廠家想把產品交給代理商，讓代理商用他的資源來做銷售?？墒谴砩淌窍Ｍ玫胶玫漠a品的同時，拿到很好的招商策略，用廠家的資源來支持代理商企業(yè)在前期的市場開拓。這個需求對接嗎？張瑞敏曾經有一句名言說，市場不變的法則就是一直在變。這種變化使得醫(yī)藥企業(yè)的角色比較復雜，既要做好營銷，把產品銷售好，又要提供比較好的產品，同時還要作為一個政府事務的觀眾。在這一點上，大的企業(yè)和外資企業(yè)做得很好，他們成立的政府事務部，不但總體安排協(xié)調國家的政府事務，還指導各個地區(qū)的銷售經理和人員怎樣去開展政府工作，能確保產品能夠中標，能夠進目錄，能夠取得資格。

在未來的醫(yī)藥企業(yè)競爭當中，關注外部環(huán)境變化和政府事務能力的強弱也是體現競爭力的一個重大表現。

建議每個企業(yè)要有專門的部門研究行業(yè)、國家政策以及競爭對手的變化。外部的競爭對手在逐步的強大，但是有的時候，我們很少關注競爭對手，或者關注的時候也僅是關注表面。開始時看不到誰在跟你競爭，等看到了誰是競爭者的時候，就看不起人家，老大心態(tài)很嚴重。等到看得起競爭對手的時候，就看不懂，說：“他們是怎么做？我們得學一學。”看得懂以后，又學不會?？吹絼e人搞第三終端，搞招商，做得很像，但是沒把學到精髓，所以就學不會。學得會以后又追不上。所以，對外部環(huán)境的變化，我們既需要關注競爭對手，也需要關注國家政策，更重要的還要關注這個產業(yè)的發(fā)展規(guī)律，以及在你所處領域當中的競爭狀況。

二、內部環(huán)境

孫子兵法說：“不可勝在己可勝在敵。”就是說打不贏仗，取得不了競爭的勝利，關鍵問題是你自己不行，競爭力有問題。而可勝在敵是什么呢？只有自己的能力修煉到一定程度，當敵方出現破綻的時候，你才能擊退他。

企業(yè)的內部差距很大，有很多種表現：

1、過多關注外部變化，忽略自身能力的培養(yǎng)

這主要體現在第一代醫(yī)藥企業(yè)的創(chuàng)始人的身上，他們非常習慣用抓機會的辦法去解決長遠的問題，因為過去曾經成功過。過去曾經抓住過某些機遇，也借助國家政策獲得了發(fā)展的機會，因此還希望用這種辦法去繼續(xù)復制。自身能力培養(yǎng)停留在嘴上，也知道我們的能力不行，但是真正落實到實踐當中，并沒有很堅決的行動?？吹揭恍┢髽I(yè)有專業(yè)化的推廣隊伍，有很強大的終端控制。這時，有的企業(yè)就開始想，我們也要建終端，也要成立幾支隊伍?？墒顷犖檎娴慕ê煤?，公司成本上來了，管理跟不上了，就會回到老路上。所以，好多老總在問：到底是分隊伍好，還是合在一起好？其實分與合都只是一個手段問題，本質上是需要培育自己的能力。培育什么能力？是整合渠道學習競爭的能力。

未來醫(yī)藥市場的競爭一定是這樣的局面：產能不會缺，產品不會缺。但一定缺一樣東西，就是網絡和營銷能力。如果我們忽視了這個能力的培養(yǎng)和建設，未來的發(fā)展就缺乏了動力，每年就會受到這個問題的困擾。由于能力上不去，方法簡單，所以業(yè)績不理想，就會很痛苦。能力上不去在本質上是思想沒有改變，還希望借助政策去達到快速發(fā)展的目標。在各個國家，醫(yī)藥產業(yè)都有一個共同特點，它是受政策影響很強的一個產業(yè)。但是在抓政策的同時，一定要把自身能力培養(yǎng)起來。至少我們在關注政策的同時，不應該忽略自身的能力培養(yǎng)。

2、很少關注政策，缺乏快速應變能力

有一些企業(yè)就是悶頭閉門造車，不跟外部交流，也不向優(yōu)秀的企業(yè)家去學習。甚至當別的企業(yè)借助一些專業(yè)化的力量來幫助做方案的時候，大家還覺得想不通。這個思想表現在：我還不如你嗎？我干了這么多年還不如你了解我們的企業(yè)嗎？對外部的變化只看到皮毛，反應能力也比較弱。這樣的一種情況，使得企業(yè)在醫(yī)藥行業(yè)當中發(fā)展落伍了。很多企業(yè)就“死”在產品沒進社保藥品庫這件事情，大家認同嗎？大家都知道社保的事情很重要，但是卻都在研究銷售的事，使得產品不能進到社保去，所以不能報銷，不能報銷這個產品就不能約束采購，患者也不開。

再如不太關注招標的政策，或者雖然關注了，也是表面關注。雖然成立一個部門，做了一些招標資料，但是并沒有對招標政策和招標這件事給予足夠的人力和財力的支持，最后沒有中標。沒有中標的結果就沒有銷售，也沒有人會來找你。更可笑的是，還有一些企業(yè)在招標統(tǒng)一管理過程當中，根本沒有關注到國家一盤棋的概念。雖然我們現在國家的政策是有一些問題不連續(xù)，也存在著各自為政的現象，但是也有一點會相互借鑒，那就是招標只考慮中標這一件事情。其結果是各企業(yè)把價格壓得很低，帶來的結果是在全國其他市場的中標，就會按照最低價標準，就把價格拉下來了。使一個本來可以有很好銷售價格的產品，變成了沒有價格優(yōu)勢的產品。

3、盲目模仿他人，忽略自身的特色培育

最明顯的是體現在OTC上。外資企業(yè)做OTC，一般都是高舉高打，在廣告的配合下，利用專業(yè)隊伍來進行推廣。國內的企業(yè)一看，外資企業(yè)的OTC，像楊森的達克寧、史克的康泰克賣得這么好，我們得學習。再加上外資企業(yè)出來一批職業(yè)經理，理論上講得很動人，案例講得也很豐富精彩，國內老板一聽非常動心，那就干吧。結果是盲目模仿外資企業(yè)，投入了大量的廣告費用，但結果是企業(yè)除了花費大量的廣告費之外，銷售業(yè)績不但沒有增長，還造成虧損。為什么？因為環(huán)境發(fā)生改變了。廣告只是空中呼吶，如果不解決渠道疏通的問題，不解決地面終端的問題，這個廣告沒有用。所以很多老板很苦惱。為什么？合資企業(yè)實力很強，短期虧損承受得了，它是一個長期戰(zhàn)略。另外，每月三、四千塊錢聘的人和花五、六百塊錢聘的人執(zhí)行力能一樣嗎？所以，實事求是，具體問題具體分析，走一條特色之路，才能真正適用于企業(yè)。

有的企業(yè)在模仿別人，看到別人建第三終端，就如此辦理；看到其他人搞會議營銷，就搞會議營銷。但是它沒有看到，會議營銷如果沒有市場維護和客戶的持續(xù)拜訪，會議營銷就是短期促銷的結果，不會有增量。怎么樣能夠長期培育呢？必須得建立自己的特色，自己的系統(tǒng)。模仿是最快捷的一種方式，但是忽略了特點的模仿，最后就會變得四不像。

企業(yè)有過失敗的經驗之后，沒有探索出一條新的思路，就會有病亂投醫(yī)。就會有這樣的現象：老板到處聽課，到處培訓。培訓是一個很好的方式，可以改變人的觀念，也可以得到很多的經驗和方法，但是如果把自己變成一個學習專業(yè)戶，而忽略了自身能力的培養(yǎng)，也不會帶來更好的結果。

4、用過去的經驗復制未來，不能適應市場、不能適合企業(yè)

很多人認為現在競爭太殘酷了，其實這是醫(yī)藥經濟進入市場經濟階段之后發(fā)展的一個必然結果。如果不適應市場，不按照市場的要求去做，企業(yè)就不能適應。

適應市場包括什么呢？包括產品要有競爭力，銷售隊伍要能適應市場競爭，銷售方法要跟市場競爭吻合。而且，適應了市場還得適合企業(yè)，這兩者是不能分割的。適應市場是前提，適應企業(yè)是基礎。我們需要有這樣的資源和能力去適合市場競爭，去適合新模式的推廣。

什么模式是最好的模式？沒有模式就是最好的模式。就是模式在不斷 改變，不斷地創(chuàng)新。很多模式都是人創(chuàng)造出來的，都是努力實踐得來的。

5、短期目標和長期目標矛盾

從開始目標的設置和解決問題的思路就出了問題。