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在授權(quán)中精通傾聽的藝術(shù)（2）

2010-09-01 09:43 來源：中國醫(yī)藥營銷聯(lián)盟 我要評論 (0) 點擊：

核心提示： 任何一個企業(yè)，在授權(quán)中都離不開傾聽。通過傾聽，管理者能更好地了解員工的發(fā)展需求，鑒別出那些幫助員工成長的授權(quán)機會，從而更正確地授權(quán)。

 
    實行一段時間后，很多人因為無法接受這種“強迫大家同意總裁觀點”的管理風格，而離開了公司。
 
    劉英武的獨斷專行還給宏綦造成了一系列的失敗。就拿收購德國公司為例來說，施振榮原本打算只購買當?shù)刈庸疽话氲墓煞荩珓⒂⑽鋮s堅持按照IBM的方式購買100%的股份。結(jié)果是什么樣子呢?施振榮說道：“我們把德國公司的管理人員變成了普通員工，公司開始出現(xiàn)虧損。”在購買美國一家微機公司時，劉英武又犯下了同樣的錯誤，以9000萬美元的高價買下了這家公司，導致公司陷入不知怎樣分派原有公司經(jīng)理們的解雇費的困境中……由于經(jīng)營不善，許多員工紛紛抱怨劉英武。宏綦變成一個不斷爭吵的陣營。為了穩(wěn)定陣營，劉英武又招聘了九個高級經(jīng)理充入宏綦的高級管理層，并稱之為“傘降部隊”。
 
    剛開始，施振榮雖然也聽到了下面經(jīng)理們的諸多抱怨，但他對劉英武的能力堅信不移，支持劉英武，但隨著宏綦總部連續(xù)三年的財務(wù)虧損，施振榮也逐漸意識到任命劉英武是一個錯誤。正如他所說的，“我認為IBM公司是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經(jīng)驗。但他不是企業(yè)家，我對他授權(quán)太多了、太早了。”
 
    盡管如此，施振榮并沒有因公司出現(xiàn)的財務(wù)虧損而責備劉英武，反而出于自責，自己在1992年6月向董事會提出辭去董事長職務(wù)。但是董事會拒絕了他的辭職。他們一致表示：我們欽佩和相信施董事長杰出的領(lǐng)導才能。不久，劉英武和他的九個“傘降經(jīng)理”離開了宏綦。
 
    從授權(quán)的角度而言，施振榮之所以會犯這樣的授權(quán)錯誤，主要原因在于他在選擇授權(quán)對象時，只是看中了資歷與聲望，忽略了對人的能力的考察。
 
    施振榮授權(quán)失敗的例子，從側(cè)面反映了這樣一個重要問題：管理者如果只依據(jù)學歷授權(quán)，必不能公正地選擇授權(quán)對象，勢必失人心，失人才，失效益，因小失大，產(chǎn)生非常大的負面影響。
其實，尋找“擇人”竅門并非難事，因為員工們在做非授權(quán)工作時，表現(xiàn)出色與否，一目了然。
 
    總的來說，只要把握好三點選人要素，并將其有效結(jié)合，適合的人必然手到擒來。
 
    這三點選人要素，即：①對工作任務(wù)的了解；②對員工能力的了解；③對授權(quán)目的的了解。
 
    除此之外，一般的管理者在擇人時，都存在著一種錯誤的觀點，他們常常認為，最優(yōu)秀的是最合適的。這種錯誤的認識，常會阻礙“擇人”思維的延伸，直接影響用人質(zhì)量。
 
    有這樣一句俗話說:“最好的并不是最合適的。”管理者授權(quán)一項任務(wù)時，常本能地想到手下干將，知道他是完成任務(wù)的最優(yōu)秀的人選。卻不知，最優(yōu)秀的不一定是最恰當?shù)娜诉x。
 
    首先，挑選最優(yōu)秀的員工，會使管理者注重短期績效，而不能通過授權(quán)來培養(yǎng)員工。而且，如果只授權(quán)給優(yōu)秀的員工，在授權(quán)的最初，他也許會受到激勵。但久而久之，他很可能就會覺得，他工作成功的獎賞只是更多的工作負擔。特別是當他付出遠多于他人，而報酬卻沒有得到相應(yīng)的體現(xiàn)時。最后，只授權(quán)給最優(yōu)秀的人，對于其他的員工來說，也是一種極大的不公平。他們會把這行為看作明顯的偏袒，感覺自己被忽略了，進而產(chǎn)生憤懣、抵制的情緒。
 
    授權(quán)并不意味著放手不管
    從表面上看，授權(quán)好像就意味著放棄控制。因為授權(quán)會讓管理者對工作和局面的控制發(fā)生質(zhì)的變化——退后了。但實則不然。
 
    美國一管理學家說道：控制是授權(quán)管理的“維生素”。授權(quán)管理的本質(zhì)就是控制。
 
    如果想成為一名優(yōu)秀的管理者，希望自己的公司不斷成長，生命持久,參透“一手軟，一手硬，一手放權(quán)，一手控制”的授權(quán)之道，是遲早要做的工作。只有參透這一授權(quán)之道，才能完成授權(quán)實施者與工作控制者的角色轉(zhuǎn)換，只有完成這一角色轉(zhuǎn)換，授權(quán)才能真正走上合理、有效的運行軌道。
 
    51歲的高爾文是摩托羅拉創(chuàng)始人的孫子。1997年，他接任CEO時，就采取充分授權(quán)，他認為應(yīng)該完全放手，讓高級主管充分發(fā)揮能力。
 
    然而自2000年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。摩托羅拉原是通訊器材界的龍頭，市場占有率卻只剩下13%，諾基亞則占35%；股票市值一年內(nèi)縮水72%；2001年第一季度，摩托羅拉更創(chuàng)下15年來第一次虧損記錄。
 
    產(chǎn)生這個結(jié)果的最大原因，就是高爾文過于放權(quán)，拖延決策，不能及時糾正下屬出現(xiàn)的問題。有一次，行銷主管福洛斯特向高爾文建議，把業(yè)績不好的廣告代理商麥肯廣告撤換掉。但高爾文對麥肯廣告的負責人非常信任，所以遲疑了很久，表示應(yīng)該再給對方一次機會。結(jié)果拖了一年后，麥肯持續(xù)表現(xiàn)不佳，高爾文才最后同意撤換。
 
    充分授權(quán)本是好事，但授權(quán)后不管不問，在發(fā)現(xiàn)錯誤后還拖延糾正、優(yōu)柔寡斷，對企業(yè)是有非常大的殺傷力的。在摩托羅拉失敗的衛(wèi)星通訊銥星計劃上，這一點得到了充分的證實。衛(wèi)星計劃平均每年虧損2億美元，但高爾文卻遲遲沒有叫停，給摩托羅拉帶來了重大損失。
除此之外，高爾文放手太過，根本不會適時掌握公司真正的經(jīng)營狀況。他一個月才和高階主管開一次會，在寫給員工的電子郵件中，談的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情況不對，也不愿干涉太多，以免部屬難堪，這都明顯屬于授權(quán)失誤。
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