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向戴明學(xué)習(xí)現(xiàn)場(chǎng)管理

2010-08-11 09:00 來(lái)源：中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟 我要評(píng)論 (0) 點(diǎn)擊：

核心提示：泰勒科學(xué)管理的出現(xiàn)是有其時(shí)代前提的：在手工業(yè)向大機(jī)器生產(chǎn)轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，沒(méi)有統(tǒng)一的工具和操作流程，也沒(méi)有對(duì)工人的培訓(xùn)。這帶來(lái)很多效率和質(zhì)量的問(wèn)題，工人的付出不見(jiàn)得少，但是對(duì)等的回報(bào)并不多。

泰勒科學(xué)管理的出現(xiàn)是有其時(shí)代前提的：在手工業(yè)向大機(jī)器生產(chǎn)轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，沒(méi)有統(tǒng)一的工具和操作流程，也沒(méi)有對(duì)工人的培訓(xùn)。這帶來(lái)很多效率和質(zhì)量的問(wèn)題，工人的付出不見(jiàn)得少，但是對(duì)等的回報(bào)并不多。所以，泰勒理論的核心點(diǎn)是規(guī)范流程、提供培訓(xùn)、提供相應(yīng)的計(jì)算工具。隨著工業(yè)化的發(fā)展，人們開(kāi)始過(guò)多強(qiáng)調(diào)效率因素，特別是在進(jìn)入流水線(xiàn)生產(chǎn)之后，而忽略掉了效率以外的因素。
 
　　“但是，管理從來(lái)都是多角度的。”科爾尼咨詢(xún)公司全球合伙人、副總裁黃荻說(shuō)，“就制造業(yè)來(lái)講，員工的激勵(lì)和管理與流程管理、精細(xì)化管理、質(zhì)量控制是不能割裂開(kāi)的，不能做非此即彼的選擇。過(guò)去因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)就是過(guò)度強(qiáng)調(diào)某一方面，而拋開(kāi)了其他方面。”
 
　　質(zhì)量越加強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)越融洽
 
　　質(zhì)量控制理論的鼻祖戴明(W. Edwards Deming)最初的觀(guān)點(diǎn)在美國(guó)也并不為人們接受，是日本的制造企業(yè)把他的理論推廣開(kāi)來(lái)。“戴明是學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)出身，我在耶魯讀書(shū)的時(shí)候，我的老師是戴明的**，所以我專(zhuān)門(mén)選了一門(mén)質(zhì)量管理的課。”黃荻說(shuō)，“戴明從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度得出這樣的結(jié)論：工人在盡最大努力的情況下，產(chǎn)出的結(jié)果在某一范圍之內(nèi)可以得到一個(gè)平均值，也就是標(biāo)準(zhǔn)差異率。在這個(gè)范圍之內(nèi)，不管如何強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的其他方面，工人的產(chǎn)出不會(huì)明顯地變化。這是戴明的第一個(gè)貢獻(xiàn)。”
 
　　戴明的另一個(gè)貢獻(xiàn)是，他認(rèn)為“質(zhì)量不是檢測(cè)出來(lái)的。等到產(chǎn)品出來(lái)以后，再做檢測(cè)，再處罰做次品的員工已經(jīng)太晚了，因?yàn)槌杀疽呀?jīng)消耗了。質(zhì)量管理應(yīng)該是通過(guò)控制前面的環(huán)節(jié)來(lái)降低次品率。”人們往往對(duì)戴明的另一個(gè)觀(guān)點(diǎn)缺乏重視，那就是：“管理者對(duì)質(zhì)量負(fù)有更多的責(zé)任。工人往往都是按照你提供的流程和工具，在理想狀態(tài)下盡自己的最大努力來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，如果沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，往往是管理層設(shè)計(jì)的流程與結(jié)果之間有不匹配的地方。”豐田等日本制造企業(yè)正是應(yīng)用了戴明的理論，才在20世紀(jì)后期超越西方攀上管理實(shí)踐的新高峰。
 
　　因?yàn)榇髅骼碚撌菑牧鞒糖岸酥赶蚝蠖说年P(guān)注，讓人不自覺(jué)地聯(lián)想到，是否可以認(rèn)為由于在初期就加強(qiáng)對(duì)于質(zhì)量的關(guān)注，使得流水線(xiàn)上每一個(gè)崗位的價(jià)值得以體現(xiàn)，也因此讓員工的責(zé)任感、積極性、價(jià)值認(rèn)同得以釋放?黃荻認(rèn)為戴明最初建立這個(gè)理論的時(shí)候，并沒(méi)有想到這方面的問(wèn)題，目的很單純，只是想從狹義上來(lái)解決質(zhì)量問(wèn)題、降低成本。“所以，這也告訴我們的企業(yè)管理者，不能只應(yīng)用一種管理思想，而忽略了其他，博采眾家，最終找到一個(gè)最適合自己的組合，是比較理想的結(jié)果。”
 
　　因?yàn)橘|(zhì)量管理的需要，管理層與員工之間需要形成團(tuán)隊(duì)合作的形式。“一個(gè)車(chē)間，一條生產(chǎn)線(xiàn)，大家有一個(gè)共同的質(zhì)量目標(biāo)。從管理層的角度，需要考慮如何為工人提供好的工作環(huán)境和相應(yīng)的培訓(xùn)，幫助員工獲得回報(bào);從工人的角度，需要考慮如何在自己的責(zé)任范圍內(nèi)做到最好，提出局部的合理化建議。”在管理層與員工目標(biāo)一致的情況下，質(zhì)量目標(biāo)就能得以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)企業(yè)也會(huì)呈現(xiàn)出較好的工作氛圍。
 
　　質(zhì)量控制下的員工需求滿(mǎn)足
 
　　一方面，精細(xì)化有利于質(zhì)量的控制，另一方面，簡(jiǎn)單、重復(fù)的勞作是否更容易讓工人失去工作的進(jìn)取心和對(duì)自身的價(jià)值認(rèn)同?“控制和細(xì)化流程，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這都是沒(méi)錯(cuò)的。不是因?yàn)檫@樣的管理手段造成了問(wèn)題，而是因?yàn)榕c此同時(shí)，其他方面的管理有缺失。所以，站在流水線(xiàn)工人的角度，黃荻提出了管理者需要關(guān)注的幾個(gè)要素——
 
　　首先是回報(bào)，在可以接受的工作時(shí)間內(nèi)所得到的回報(bào)，是否能夠解決員工生活的基本問(wèn)題?“在一個(gè)合理的時(shí)間段內(nèi)工作就能解決基本生活需要，這是最基本的要求。”其次，員工的職業(yè)生涯是否有變化、有進(jìn)展?“年輕的時(shí)候，我們可能都做過(guò)簡(jiǎn)單、重復(fù)、枯燥的工作，當(dāng)你知道這些工作只是一個(gè)鋪墊，你會(huì)慢慢進(jìn)步，做一些更有挑戰(zhàn)性、更有價(jià)值的工作，那么這樣的情況是可以接受的。流水線(xiàn)工人的職業(yè)規(guī)劃是什么?5年之后他會(huì)在做什么樣的工作?我覺(jué)得這一點(diǎn)是容易被忽視、容易缺失的一個(gè)環(huán)節(jié)。”
 
　　第三點(diǎn)是歸屬感，來(lái)自員工與團(tuán)隊(duì)之間的互動(dòng)。“員工不僅僅是在做自己的工作，他可以看得到自己所承擔(dān)的環(huán)節(jié)在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中起到怎樣的作用。做得好，會(huì)有什么樣的好處?做不好，會(huì)有怎樣的危害?因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員要共同為質(zhì)量負(fù)責(zé)，于是形成了強(qiáng)烈的歸屬感。在這一點(diǎn)上，日本企業(yè)做得比較優(yōu)秀。如果管理層給予關(guān)注的話(huà)，這一點(diǎn)是比較容易實(shí)現(xiàn)的。”

Tags：管理 現(xiàn)場(chǎng) 學(xué)習(xí) 質(zhì)量 員工 工人 工作 一個(gè) 戴明 流程

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