營(yíng)銷(xiāo)模式因產(chǎn)品不同地域不同需有差異性
由于不同省份的新醫(yī)改進(jìn)程有很大差異,制藥企業(yè)要根據(jù)各省的情況來(lái)匹配營(yíng)銷(xiāo)策略。尤其在2017年,各省的新醫(yī)改框架是不同的。雖然中央辦公廳、國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布了《國(guó)務(wù)院深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革領(lǐng)導(dǎo)小組關(guān)于進(jìn)一步推廣深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革經(jīng)驗(yàn)的若干意見(jiàn)》,其中明確提出福建三明模式作為未來(lái)醫(yī)改的主要示范性模式,但是之前國(guó)家對(duì)新醫(yī)改提出的是框架,各省在新醫(yī)改的進(jìn)程中已經(jīng)有了自己的模式雛形,不可能完全推翻之前的努力,轉(zhuǎn)而完全實(shí)施三明模式。
于是,2017年,中國(guó)每個(gè)省的新醫(yī)改的進(jìn)程和內(nèi)容都存在差異,即便是“兩票制”、零差價(jià)銷(xiāo)售、二次議價(jià)等國(guó)家強(qiáng)制普及的內(nèi)容,各省也存在差異。
一些省份現(xiàn)在二次議價(jià)、醫(yī)聯(lián)體采購(gòu)等如火如荼,對(duì)制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)這種省份會(huì)越來(lái)越多,價(jià)格會(huì)大幅度下降。但有些區(qū)域即便是價(jià)格下來(lái)了,招標(biāo)或聯(lián)采后也不 一定能形成大規(guī)模銷(xiāo)售,因?yàn)檫€有藥品零差價(jià)銷(xiāo)售和藥占比限制。所以,制藥企業(yè)需要構(gòu)建自身的政策和競(jìng)品分析框架。
沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的、長(zhǎng)期的政策和競(jìng)品分析體系不利于制藥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)行,現(xiàn)在很多制藥企業(yè)的高層都是憑借從新媒體或者傳統(tǒng)媒體中獲得的一些信息來(lái)判斷自身的營(yíng)銷(xiāo)在各省是否需要改進(jìn),這是有很大問(wèn)題的。
因?yàn)樾旅襟w或傳統(tǒng)媒體在做政策分析時(shí)都存在傾向性,中性度不夠,很容易讓制藥企業(yè)的決策層發(fā)生誤判。所以,制藥企業(yè)需要構(gòu)建自己的政策和競(jìng)品分析系統(tǒng),以有利于未來(lái)決策的正確性。
鼎臣咨詢(xún)?cè)跒橐恍┲扑幤髽I(yè)構(gòu)建政策和競(jìng)品分析體系時(shí),構(gòu)建了較為完善的政策和競(jìng)品分析框架模型,這個(gè)模型較為復(fù)雜,需要專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行。
在本書(shū)里,筆者第三方醫(yī)藥服務(wù)平臺(tái)麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣把其中較為簡(jiǎn)單的框架做了梳理,提示制藥企業(yè)怎樣做政策和競(jìng)品的分析。
有了較為詳盡的政策和競(jìng)品分析體系,制藥企業(yè)的決策層就可以根據(jù)政策、市場(chǎng)、競(jìng)品等諸多信息對(duì)營(yíng)銷(xiāo)策略或者經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整,可以提高市場(chǎng)反應(yīng)速度,在其他制藥企業(yè)還沒(méi)有動(dòng)作時(shí),已經(jīng)做出應(yīng)對(duì)方案并開(kāi)始實(shí)施了。
當(dāng)然,上市政策和競(jìng)品分析框架需要幾個(gè)專(zhuān)業(yè)職位的人形成小組模式運(yùn)行,不是隨便找?guī)讉€(gè)人就可以搞定的,而且這幾個(gè)人需要經(jīng)過(guò)訓(xùn)練。競(jìng)品信息需要多種手段獲得,比如市場(chǎng)信息需要制藥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員長(zhǎng)期關(guān)注競(jìng)品的動(dòng)態(tài),并及時(shí)根據(jù)事先確定的表格填寫(xiě)上報(bào)。
鼎臣咨詢(xún)正開(kāi)展針對(duì)制藥企業(yè)政策層面分析的業(yè)務(wù),每月向承接的政策分析業(yè)務(wù)的制藥企業(yè)提供一份專(zhuān)業(yè)的全國(guó)和各省的分析報(bào)告,這個(gè)分析報(bào)告不是市面上那種套路的分析報(bào)告,而是中性的專(zhuān)題性報(bào)告。但目前還不能做競(jìng)品分析,因?yàn)樾枰扑幤髽I(yè)人員的長(zhǎng)期配合。
總之,不同省份、不同產(chǎn)品要適應(yīng)性的確定營(yíng)銷(xiāo)模式,不要全國(guó)一刀切。
某代理制為主的制藥企業(yè)2015年開(kāi)始做控銷(xiāo),這家企業(yè)產(chǎn)品的主要銷(xiāo)售終端是藥店、診所和基層市場(chǎng)。在確定了控銷(xiāo)模式后,對(duì)全國(guó)合作商業(yè)重建合作模式,引入了一大批做大包的自然人進(jìn)入自身的商業(yè)機(jī)構(gòu)體系。同時(shí),把零售價(jià)格拉高,通過(guò)層層大包,限制藥店、診所數(shù)量。
當(dāng)時(shí)筆者第三方醫(yī)藥服務(wù)平臺(tái)麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣曾警示過(guò)這家制藥企業(yè)的老板,希望他按照市場(chǎng)差異進(jìn)行層級(jí)劃分,把做的不好的區(qū)域,實(shí)驗(yàn)性地采取控銷(xiāo)模式。但老板很固執(zhí),認(rèn)為現(xiàn)在全方位采取控銷(xiāo)是一個(gè)良機(jī)。
經(jīng)過(guò)三個(gè)月,這家藥企銷(xiāo)量下滑很快,因?yàn)橄拗屏烁采w率。所以,出貨量急劇減少,但這家藥企還沒(méi)覺(jué)醒,認(rèn)為初期出貨量減少是控銷(xiāo)初期階段的正?,F(xiàn)象。
經(jīng)過(guò)半年后,銷(xiāo)量一直沒(méi)有拉升,反而很多自然人放棄了這家制藥企業(yè)的產(chǎn)品,即使是制藥企業(yè)人員根據(jù)之前約定的銷(xiāo)量反復(fù)催自然人提貨。由于這些大包自然 人僅僅是把產(chǎn)品放置到藥店,沒(méi)有進(jìn)一步做市場(chǎng)工作,所以,這家制藥企業(yè)的產(chǎn)品處于自然銷(xiāo)售狀態(tài),之前和很多藥店說(shuō)好的做首推也沒(méi)人具體跟進(jìn)。
2015年年底,這家制藥企業(yè)完成了 1.2億元左右的銷(xiāo)售額,而之前連續(xù)5年,這家制藥企業(yè)的銷(xiāo)售額都沒(méi)低于1. 5億元。
經(jīng)過(guò)和這家制藥企業(yè)對(duì)2015年的營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行復(fù)盤(pán)后,我們都發(fā)現(xiàn),其實(shí)在很多原來(lái)比較弱的區(qū)域,控銷(xiāo)有明顯的提升銷(xiāo)量的效果,但在原來(lái)銷(xiāo)售比較不錯(cuò)的區(qū)域, 控銷(xiāo)模式拉低了銷(xiāo)量。
經(jīng)過(guò)復(fù)盤(pán)、論證分析,當(dāng)初我們規(guī)勸老板按照不同區(qū)域設(shè)置不同的營(yíng)銷(xiāo)模式的思路是正確的,但一年的銷(xiāo)售期過(guò)去了,白白地浪費(fèi)了時(shí)間和效益。
本文作者:史立臣,第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊(公眾號(hào)maxcolla)創(chuàng)始人。本文節(jié)選自史立臣新書(shū)《醫(yī)藥新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》,本書(shū)即將出版,敬請(qǐng)關(guān)注。轉(zhuǎn)載必須注明作者及出處。
麥斯康萊疼痛產(chǎn)品群招聘省級(jí)項(xiàng)目總監(jiān)
中醫(yī)透骨五聯(lián)療法是集成了口服適應(yīng)性藥物、外部定向透皮給藥、獨(dú)家膏劑貼服、遠(yuǎn)紅外熱療加上獨(dú)特食療的綜合療法,由9大產(chǎn)品構(gòu)成,是老中醫(yī)30年治療疼痛的經(jīng)典驗(yàn)方,屬于國(guó)內(nèi)首創(chuàng)療法。
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任職要求:
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2、45歲以下
3、醫(yī)藥公司副總/總經(jīng)理、制藥企業(yè)省經(jīng)理及以上職位不低于3年,工作年限不低于10年
4、本省豐富的終端與商業(yè)資源、有控銷(xiāo)或大包人脈和資源
5、有專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)學(xué)術(shù)能力,可以較快組建負(fù)責(zé)疼痛產(chǎn)品群的區(qū)域?qū)I(yè)市場(chǎng)學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)
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